تصمیم‌گیری در سیستم‌‌های پیچیده (مهارت‌های تصمیم‌گیری شماره‌ی 15)

انسان‌ها به‌شکل مستمر و آگاهانه تصمیم می‌گیرند. زندگی، جریان تصمیم‌هایی است که در پیوستاری (Continuum) از شرایط ناخوداگاه (Subconscious State) به شرایط کاملا آگاهانه (Conscious State) وارد می‌شود. بسیاری از تصمیم‌های‌مان، «بدون تفکر» (Without Thinking) اتخاذ می‌شوند؛ مانند زمانی که وسیله‌ی نقلیه‌ی خود را به مقصدی می‌رانیم و متوجه می‌شویم که از اقدام‌هایی که برای هدایت وسیله‌ی نقلیه انجام داده‌ایم آگاه نبوده‌ایم. بسیاری از تصمیم‌ها در یک روز را در شرایطی اتخاذ می‌کنیم که نسبت به آن ناآگاهانه عمل کرده‌ایم. این فرایند تا زمانی خوب پیش می‌رود تا این‌که رویدادی بیرونی (External Event) وارد این فرایند شود. به‌عنوان مثال یک عابر در برابر یک اتومبیل ظاهر می‌شود. به‌همین دلیل است که به خلبانان مؤکدا توصیه می‌شود که هرگز خود را در شرایط عدم‌تمرکز قرار ندهند. عواقب مواجهه با رویدادی که موجب عدم‌تمرکز می‌شود می‌تواند فاجعه‌بار باشد.

تصمیم‌هایی که نیاز به تمرکز بالاتری دارند اندک هستند:

تصمیم‌هایی نظیر موارد ذکر شده نیازمند تلاشی آگاهانه هستند؛ اما عواقب آن از اهمیت چندانی برخوردار نیستند. اتخاذ تصمیم‌های اقتصادی‌ای که نیازمند پژوهش و تمرکز آگاهانه هستند اندک به‌شمار می‌روند؛ در حالی که ممکن است عواقب عدم تصمیم‌گیری در این موارد شدید باشند.

فرایند تصمیم‌گیری در برابر سؤال‌هایی نظیر موارد ذکر شده نیازمند دقت بسیار است. باید به تعریف اصطلاح‌ها بپردازیم؛ گزینه‌های جایگزین‌ را شناسایی کنیم؛ به ابداع روش‌های مقایسه‌ای بپردازیم؛ به تحقیق در مورد اطلاعات و داده‌ها و تجزیه و تحلیل آن بپردازیم؛ شناسایی احتمال‌ها و خطرها (ریسک‌ها)ی ناشی از آن را در دستور کار قرار دهیم و به انتخاب روشی برای مقابله با همه‌ی این عوامل بپردازیم. حتی پس از این تجزیه و تحلیل دقیق می‌دانیم که این احتمال وجود دارد که تصمیم ما اشتباه از آب درآید؛ این در حالی است که ما این را به یک عنصر ناشناخته‌ای به‌نام شانس (Chance) نسبت می‌دهیم. این نوع‌ دیگری از تصمیم‌گیری به‌شمار می‌رود که موضوع نظریه‌ی تصمیم‌گیری (Decisions Theory) است. شاخه‌ای از دانش مدرن نظریه‌ی تصمیم‌گیری تقریبا یکصد سال قدمت دارد. نظریه‌ی تصمیم‌گیری در تلاش است مدلی برای افراد و گروه‌ها فراهم آورد تا آنان قادر شوند تصمیم‌هایی منطقی اتخاذ کنند. نظریه‌ی تصمیم‌گیری از دو شاخه تشکیل یافته است:

نظریه‌ی تصمیم‌گیری هنجاری بیانگر این امر است که چگونه باید تصمیم‌گیری‌های منطقی را محقق کرد؟ و نظریه‌ی تصمیم‌گیری توصیفی بیانگر این امر است که چه امری در تصمیم‌گیری‌ها واقعا اتفاق می‌افتد.

نظریه‌ی کلاسیک تصمیم‌گیری برمبنای چند فرض بنا نهاده شده است:

عناصر یک تصمیم عبارت‌اند از:

نظریه‌ی تصمیم از گستره‌ی وسیعی از روش‌های ریاضی و آماری نسبت به ارزش مورد انتظار و عوامل خطر (ریسک) بهره می‌برد.

مدیر در یک سازمان، عامل تصمیم (تصمیم‌گیرنده) به‌شمار می‌رود. اولین‌باری که یک تصمیم اتخاذ و اجرا می‌شود سیستم‌های بررسی و بازخورد به‌کار می‌آیند تا اطمینان دهند که سازمان به‌سمت راه‌حل انتخاب شده حرکت می‌کند. رالف داگلاس استیسی (Ralph Douglas Stacey) در کتابی با عنوان:‌ «پیچیدگی و خلاقیت در سازمان‌ها» (Complexity and Creativity in Organizations) به این حلقه‌ی بازخورد (Feedback Loop) اشاره می‌کند. «در دور دوم حلقه‌ی بازخورد، عملیات کشف (Discovery) مشتمل بر موارد ذیل وجود دارد:

هدف کلی از تصمیم‌گیری منطقی و تکنیکی (Technically Rational Decision-Making) و زیر نظر قرار دادن از طریق کنترل (Control) عبارت است از:

در نتیجه، فرایند از منطقی بودن (Rational) در تصمیم‌گیری به قدرت (Power) و کنترل (Control) در تصمیم‌گیری در سازمان تغییر می‌یابد.

بسیاری از بحران‌ها (Criticisms) در برابر این رویکرد نسبت به تصمیم‌گیری مورد هدف قرار می‌گیرند. هیچ سازمان مستقلی نمی‌تواند ادعا کند که مجموعا منطقی است و مانع ورود رجحان‌ها (Preferences) و احساس‌ها (Emotions) در فرایند تصمیم‌گیری می‌شود. گزینه‌ها و موارد جایگزین ممکنی که در فرایند تصمیم‌گیری مورد ملاحظه قرار می‌گیرند ممکن نیست بیانگر همه‌ی گزینه‌های واقعا دردسترس باشد؛ به‌خصوص اگر افق زمانی (Time Horizon) دوردست باشد. فرایند ارزیابی از ارزش‌های مورد انتظار (Expected Values) نسبت به گزینه‌های دردسترس از دقت مواردی برخوردار نیست که تصور می‌شود. اگر چهارچوب زمانی در تصمیم‌گیری وسیع باشد ممکن است ارزش‌های مورد انتظار را به‌طور ریشه‌ای دستخوش تغییر کند یا موجب ناپدید شدن آن ارزش‌ها شوند. عدم قطعیت (Uncertainty) در فرایند تصمیم‌گیری بیانگر فقدان دانش نیست بلکه منعکس‌کننده‌ی عناصری است که شناسایی آن‌ها واقعا امکان‌پذیر نیست (Unknowable).

رالف داگلاس استیسی، قلب بحران‌ها (Heart of the Criticisms) را به‌شکل خلاصه این‌گونه توضیح داده است: «نتیجه‌ی فوری ترسیم‌یافته آن است که می‌توان با اقدام‌های ذیل بر عدم بهره‌برداری از اطلاعات (Ignorance) غلبه کرد:

بنابراین مدل قالب موجب هدایت افراد به باور این امر می‌شود که بر عدم بهره‌برداری از اطلاعات می‌توان با تحقیق در زمینه‌ی مزیت‌های سازمانی (Organizational Excellence) غلبه یافت؛ با آموزش مهارت‌ها (Training) و استفاده از مدیران رشدیافته (Developing Managers) می‌توان بر ناشایستگی‌ها (Incompetencies) غلبه پیدا کرد و از سیستم‌ها برای اجتناب از رفتارهای بد بهره برد.

مشکل نظریه‌ی تصمیم آن است که برمبنای دنیای مبتنی بر قواعد نیوتنی بنا نهاده شده است و به‌دقت توصیف‌کننده‌ی دنیایی نیست که واقعا وجود دارد. علم نظریه‌ی پیچیدگی (Complexity Theory) چهارچوبی بهتر برای درک فرایند پویا یا دینامیک تصمیم‌گیری (Dynamic Process of Decision-Making) در سازمان‌ها محسوب می‌شود.

سازمان‌ها، سیستم‌های پیچیده‌ای (Complex Systems) هستند. یک سیستم زمانی پیچیده درنظر گرفته می‌شود که عوامل تشکیل‌دهنده‌ی آن از چهار ویژگی ذیل برخوردار باشند:

عوامل تصمیم (تصمیم‌گیری) در یک سازمان عبارت‌اند از: همه‌ی افرادی که در یک سازمان با یکدیگر همکاری می‌کنند.

این عوامل از تنوع برخوردار هستند و افرادی به‌شمار می‌روند که هر کدام از شخصیت، تجربه، هوشمندی، احساسات، امتیازهای منحصر به‌فرد و ... برخوردارند. آنان از ارتباط به‌هم پیوسته‌ای با یکدیگر در سازمان برخوردار هستند تا سازمان را به اهداف بلندمدت برسانند. آنان بدین‌خاطر به‌هم وابستگی دارند که به کار هر یک از کارکنان دیگر در سازمان وابسته است. آنان با یکدیگر سازگار هستند به‌گونه‌ای که هر کارمند در حال یادگیری، تغییر و تحول است و این امر نتیجه‌ی ارتباط‌های متقابل آنان با دیگر کارکنان است.

فرایند سازگاری (Adaptation) در برابر محیط‌های محلی (Local) و جهانی (Global) به‌شدت دینامیک یا پویا است. محیط‌های محلی (Local Environment) یک سازمان عبارت است از: ارتباط‌های متقابلی (Interactions) که درون سازمان اتفاق می‌افتد. محیط‌های جهانی (Global Environment) به ارتباط‌های متقابلی در سازمان بازمی‌گردد که هر سازمان به‌تنهایی با دیگر سازمان‌ها دارد. در حالی که سازمان‌ها در سطح جهانی (Globally) با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند (Connected) و به یکدیگر وابسته (Interdependent) هستند خودشان در سطح محلی (Locally) نیز می‌آموزند؛ تغییر می‌یابند (Change) و دستخوش تحول می‌شوند (Evolve) و کارکنان درون سازمان‌ها خود را با چنین شرایطی سازگار می‌کنند. دیده می‌شود که سازگاری، سیستمی بسیار پویا و به‌هم وابسته است. سیستم‌های پیچیده (Complex Systems) اغلب ‌پیش‌بینی‌ناپذیر هستند و آن‌ها می‌توانند رویدادهای بزرگی به‌وجود آورند. سیستم‌های پیچیده، قدرتمند هستند و قادرند در هنگام تخریب جدی (Serious Damage) به بازیابی خود بپردازند. سیستم‌های پیچیده، مفهومی برامده از پایین به بالا (Bottom-Up) است که در آن، نتایج در سطح کلان هم‌سطح با بخش‌های خُرد سازمان نیستند. این مفهوم بدین‌معنا است که نه‌تنها نتایج در سطح کلان بزرگ‌تر از بخش‌های خرد سازمان هستند بلکه در عین حال این نتایج از لحاظ نوع نیز متفاوت به‌شمار می‌روند. مثالی که در این زمینه می‌توان بیان کرد مفهوم خودسازماندهی‌ای (Self-Organization) است که در دسته‌های پرندگان یا دسته‌های ماهی‌ها مشاهده می‌شود. مفهوم برامده از پایین به بالا (Bottom-Up) که نتیجه‌ی طراحی از بالا به پایین (Top-Down) نیست.

برای درک فرایند تصمیم‌گیری در سازمان‌های پیچیده باید به درک مفهوم عرصه‌ها (Landscapes) پرداخت. پروفسور اسکات پیج (Scott Page) در دوره‌ی آموزشی با عنوان: «سازمان آموزنده؛ درک پیچیدگی» (Teaching Company, Understanding Complexity)، توصیفی کامل از عرصه‌ها در سیستم‌های پیچیده ارائه داده است. ایده‌ی عرصه هم یک تشبیه است و هم مفهومی ریاضی که در آن، ارزش یک تابع (Value of a Function) به‌عنوان نقطه‌ای مشخص در برامدگی (Elevation) در یک عرصه نشان داده می‌شود. عرصه‌ها از فرورفتگی‌ها (Valleys) و دو نوع نقطه‌ی اوج (Peaks) به‌نام: محلی (Local) و جهانی (Global) تشکیل می‌یابند. نقطه‌ی اوج محلی (Local Peak)، نقطه‌ای است بر روی آن عرصه که از آن، در هر مسیر به‌سمت پایین برامدگی می‌توان حرکت کرد. نقطه‌ی اوج جهانی (Global Peak)، بلندترین نقطه بین نقاط اوج محلی (Local Peaks) در یک عرصه‌‌ی مفروض تلقی می‌شود. یک نقطه‌ی اوج در چنین تشبیهی بیانگر نقطه‌ای با ارزش بالا برای سازمان‌ها است که در آن، ارتفاع آن نقطه‌ی اوج بیانگر موفقیت اقتصادی سازمان در نقطه‌ای از زمان تلقی می‌شود.

پروفسور اسکات پیج از سه نوع عرصه سخن به‌میان می‌آورد:

عرصه‌ی مونت فوجی تنها دارای یک نقطه‌ی اوج است که نه‌تنها نقطه‌ی اوج محلی بلکه نقطه‌ی اوج جهانی به‌شمار می‌رود؛ عرصه‌ای ناهموار و سخت که دارای نقاط اوج بسیار و یک نقطه‌ی اوج جهانی است. این عرصه جایی است که سازمان‌ها در آن، بروز پیدا می‌کنند. ارزش اقتصادی هر یک از چنین سازمان‌هایی در اوج محلی قرار دارد؛ در حالی که سازمان‌هایی که از دیگر سازمان‌ها پیشی می‌گیرند با نقاط اوج جهانی بروز پیدا می‌کنند.

تشبیه عرصه‌های پرنوسان در بحث‌مان در مورد تصمیم‌گیری در سازمان‌های پیچیده از اهمیت برخودار است. به‌یاد داشته باشیم که سازمان‌ها در عرصه‌ی پرنوسان به‌خودی خود بخشی از سیستم‌های پیچیده به‌شمار می‌روند. چنین سازمان‌هایی، متنوع (Diverse)، به‌هم پیوسته (Connected)، وابسته به یکدیگر (Interpedent) و سازگار (Adapting) محسوب می‌شوند. هر یک از چنین سازمان‌هایی با دیگر سازمان‌ها در عرصه‌ی پرنوسان رقابت می‌کنند. هر سازمانی که تصمیمی اتخاذ می‌کند که منجر به ارزش اقتصادی‌اش می‌شود دیگر سازمان‌ها در این عرصه متحمل کاهش در ارزش اقتصادی خود می‌شوند. در چنین تشبیهی، در حالی که نقطه‌ی اوج محلی سازمان‌های موفق افزایش می‌یابد بلندی نقاط اوج دیگر سازمان‌ها کاهش پیدا می‌کند. عرصه‌ی پرنوسان موجب تغییر در پیکربندی (Configuration) و به‌اصطلاح پرنوسان می‌شود. در چنین عرصه‌ای، پویایی (دینامیک) تصمیم‌گیری در همه‌ی این سازمان‌ها منتج به افزایش‌ها و کاهش‌ها در ارزش‌های اقتصادی می‌شود.

مدل (پارادایم) (Paradigm) تصمیم‌گیری در سیستم‌های پیچیده با مدل تصمیم‌گیری کلاسیک در نظریه‌ی تصمیم‌گیری از تفاوت بنیادین برخوردار است. نظریه‌ی پیچیدگی به ما می‌آموزد که‌ آینده واقعا ناشناختنی (Unknowable) است و تنها ناشناخته (Unknown) به‌شمار نمی‌رود. رالف داگلاس استیسی معتقد است: «ویژگی‌های خلاقانه (Creative Futures) از پیش‌بینی‌ناپذیری (Unpredictability) در خودسازماندهی (Self-Organizing)‌ ارتباط‌های متقابل بین سازمان‌ها نشأت می‌گیرد. بنابراین سازمان‌ها به‌طور شفاف نمی‌توانند از نتایج بلندمدت در تصمیم‌گیری‌ها بین یک تصمیم و دیگر تصمیم بهره ببرند. همان‌گونه که رالف داگلاس استیسی ذکر کرده است فرض در نظریه‌ی تصمیم‌گیری کلاسیک آن است که آینده صرفا ناشناخته (Unknown) است و با به‌کار بردن منابع بیش‌تر و تلاش می‌توانیم بدان دست یابیم. این در حالی است که بدین‌خاطر نمی‌توانیم به تعیین احتمال‌ها، ارزش‌های آینده و پیش‌بینی خطر (ریسک) بپردازیم که در عرصه‌ی پرنوسان با آن مواجه می‌شویم.

نظریه‌ی تصمیم‌گیری کلاسیک برمبنای موارد عقلانی و مفروض (Assumptions of Rationality) بنا نهاده شده است. عوامل تصمیم (تصمیم‌گیرندگان) به‌روش‌هایی منطقی به‌دنبال راه‌حل‌هایی هستند که از عقلانیت برخوردار باشند. نظریه‌ی پیچیدگی (Complexity Theory) به‌دنبال شناسایی پویایی (دینامیکی) قدرتمند درون یک سازمان است. نمی‌توانیم همه‌ی عناصر تصمیم‌گیری را بر مبانیی به‌شدت منطقی بنا نهیم.

نظریه‌ی پیچیدگی به ما می‌آموزد که هدف ثبات (Stability) و یکنواختی (عدم تغییر) (Uniformity) در سازمان ممکن است با خود در تناقض (Self-Defeating) باشد. رالف داگلاس استیسی معتقد است: «سازمان‌ها سیستم‌هایی هستند که بخشی از سیستم محیطی بزرگ‌تر به‌شمار می‌روند و از طریق فرایند تخریب خلاقانه (Creative Destruction) و خودسازماندهی لحظه‌ای (Spontaneous Self-Organization) دچار تحول می‌شوند. چنین سیستم‌های در حال تحولی در شرایط عدم‌تعادل (Non-Equilibrium) وجود دارند و از ویژگی‌های پیش‌بینی‌ناپذیری برخوردار هستند. بی‌نظمی (Dosorder) بخش اساسی از پیشرفت در یک سیستم به‌شمار می‌رود. سیستم‌های سازمانی و محیطی آن‌چنان پیچیده هستند که کارکنان‌شان نمی‌توانند برای آینده‌های بلندمدت برنامه‌ریزی کنند. چنین ویژگی‌هایی از ارتباط‌های متقابل بین کارکنان نشأت می‌گیرد یا متحول می‌شوند».

نظریه‌ی پیچیدگی در مورد فرایند یادگیری، تغییر، سازگاری و خلاقیت در درون سازمان‌ها سخن می‌گوید و به ما می‌آموزد. سازمان‌ها در یک پیوستار (Continuum) از ساختاریافته (Structured) تا بی‌نظم (Disordered) وجود دارند.

قدرت سازمانی (Authority) در یک سازمانی که بسیار ساختاریافته (Highly Structured Organization) است از طریق نقش‌ها از بالا توسط افراد قدرتمند به پایین منتقل می‌شود. در نتیجه، کارکنان از کم‌ترین آزادی برخوردار خواهند بود. اکثر کارکنان چنین سازمان‌های پایداری به‌دنبال انجام فعالیت‌هایی هستند که مورد نظر قدرت‌های سازمانی است. اما به‌هر حال نظریه‌ی پیچیدگی به ما نشان می‌دهد که یادگیری، تغییر و خلاقیت در شرایط بی‌نظمی و در لبه‌ی آشوب‌ها (Chaos) به‌دست می‌آیند. بنابراین در حالی که قدرت‌های سازمانی به ایجاد سازمان‌هایی با پایداری و ساختارمندی بیش‌تر می‌پردازند محیطی ایجاد می‌کنند که احتمالا از یادگیری و خلاقیت کم‌تری برخوردار هستند.

طبیعت حال‌حاضر مدیریت (Management) بر این پیش‌فرض بنا نهاده شده است که نظم (Order) در یک سازمان با مدیریت قوی باقی می‌ماند و به‌شکل شفافی تعریف می‌شود و دارای ساختاری اجباری است. ما به‌هر حال، علم پیچیدگی (The Science of Complexity) نشان می‌دهد که نظم، یک مفهوم پایین به بالا (Bottom-Up) است نه بالا به پایین (Top-Down). خودسازماندهی، یک ویژگی مرتبط با سیستم‌های پیچیده است و در این موارد، مدیریت نیازمند عدم ترس از هرج و مرج است.

در حالی که سازمان‌ها در حال پیشروی هستند رهبران‌شان از آگاهی بیش‌تری نسبت به توان آگاهی هر کارمند دیگری برخوردار نیستند. آینده از عدم‌قطعیت (Uncertainity) برخوردار است و احتمال‌ها (Probabilities) و عوامل خطر (ریسک) (Risk Factors) را نمی‌توان اندازه‌گیری کرد. در حالی که محیط‌های محلی و جهانی پیچیده‌تر می‌شوند عرصه‌ها دچار نوسان خواهند شد تا تغییر فرکانس بیش‌تری را متحمل شوند. این گامی به‌‌‌سمت تغییر و تحول در سازمان‌‌هااست که با یادگیری سازگاری (Adapt) با سرعت بیش‌تر همراه خواهد شد و به موفقیت و بقا (Survive) منجر می‌شود. پیشرفت‌های بزرگ و مفاهیم نشأت‌گرفته از آن در سازمان‌هایی حادث خواهد شد که خود را به‌عنوان سیستمی پیچیده به‌رسمیت می‌شناسند و خود را در همین رابطه، مدیریت می‌کنند.

نقش مدیریت در سازمان هم پیچیده است و هم جمع موارد متناقض (پارادوکس) (Paradoxical) به‌شمار می‌آید.

مدیریت یک‌دست (One Hand Management) دارای مسؤولیت حفظ ثبات و سازماندهی است؛ در عین حال، فقدان سازماندهی در میانه‌ی یادگیری، تغییر و خلاقیت ممکن است رشد کند.

رالف داگلاس استیسی، نقش مدیریت را به‌طور خلاصه این‌گونه بیان می‌کند: «بنابراین نظریه‌ی پیچیدگی رشد سازمانی (Organizational Development)، نقش‌های بسیار مهم و بسیار مشکلی را به‌علاوه تفکر غالب و حال‌حاضر و هم‌چنان مهمی از چشم‌انداز مدیریت عادی (Ordinary Management Perspective) به مدیریت منتسب می‌کند. نظریه‌های پیچیدگی مدیریت منجر به نظریه‌ی بسیار غنی و نظریه‌ی رهبریِ جمع موارد متناقض (پارادوکسی) (Paradoxical Theory of Leadership) می‌شود. چنین ویژگی‌های متفاوتی از رهبری به‌شکل منسجمی با یکدیگر نمی‌آمیزند. در عوض با سایر ویژگی‌ها در تعارض هستند. هدایت (Directing) و عدم هدایت عمدی (Intentionally not Directing)، روش‌هایی به‌شدت متضاد رفتاری به‌شمار می‌روند.

نظریه‌ی پیچیدگی برای ما موارد جدیدی در مورد تصمیم‌گیری و مدیریت ارائه نمی‌کند. در عوض، نور می‌اندازد و به ما اجازه می‌دهد عمیق‌تر به جهان نظر افکنیم اگرچه از منظر رهبری و اقدام سازمانی شسته و رفته به‌حساب نمی‌آید.