مقدمه‌ای بر مدیریت پروژه
برای اجرای موفقیت‌امیز یک پروژه، اقدام‌های ذیل مورد نیاز است: کنترل کیفیت، مدیریت منابع انسانی، ارتباط‌ها و ارزیابی ریسک (خطر).
تیم محتوایی مایندتولز
(The Mind Tools Content Team)
مترجم: محمد ابراهیم علیمردانی
شرکت فراسازه دج کاوان
مدیریت پروژه (Project Management) عبارت است از: فرایند برنامه‌ریزی (Planning)، تعیین بودجه (Budgeting)، مشارکت و همکاری (Coordinating) و زیرنظر گرفتن (Monitoring) یک سلسله مراحل مورد نیاز برای دستیابی به هدف نهایی و مشخص (Goal).
در ساخت اهرام سه‌گانه‌ی مصر (The Egyptian Pyramids)، دیوار چین (The Great Wall of China) و محوطه‌ی آیینی و سنگی در جنوب انگلستان (The Stonehenge) از مدیریت پروژه بهره‌برداری شد.
امروزه مدیریت پروژه در مواردی نظیر ذیل کاربرد دارد:
- یک الزام ضروری در کسب و کار (در 40 درصد موارد)
- درامدزایی (در 30 درصد موارد)
- کاهش هزینه‌‌ها (Costs) (در ده درصد موارد)
- رعایت مقررات (Regulations) (در هشت درصد موارد)
- به‌روزرسانی فناوری‌ها (در شش درصد موارد)
- و به‌دلایلی دیگر (در شش درصد موارد).
یک پروژه‌ی موفق به چه‌چیزی اطلاق می‌شود؟
یک پروژه‌ی موفق عبارت است از پروژه‌ای که در یک بازه‌ی زمانی توافق‌شده (Agreed Timescale) و بودجه‌ی توافق‌شده (Agreed Budget) به اهداف‌اش دست یابد.
در عین حال می‌توان به پروژه‌های بسیار جالب‌توجه ذیل هم اشاره کرد که براساس استانداردهای یک مدیریت پروژه‌ی موفق انجام نشده است:
- شاتل فضایی کلمبیا
که از لحاظ فنی با شکست فاجعه‌باری همراه بود.
- المپیک لندن
که از لحاظ بودجه (Budget)، فراتر از سقف پیش‌بینی شده انجام شد.
- تونل مانش (Channel Tunnel)
که از لحاظ بودجه (Budget)، فراتر از سقف پیش‌بینی شده و از لحاظ زمانبندی (Schedule) فراتر از سقف زمانی پیش‌بینی شده در برنامه انجام شد و عملا از کاربرد کم‌تری (Under-Used) هم نسبت به موارد پیش‌بینی شده برخوردار بود.
براساس گزارش براورد شرکت پی.دبلیو.سی. (PwC) (PricewaterhouseCoopers International Limited) - که در سال 1391 شمسی (2012 میلادی) منتشر شد - در 30 درصد از پروژهها، اهداف زمانبندی و بودجه‌ای تأمین نمی‌شودبراساس گزارش براورد شرکت پی.دبلیو.سی. (PwC) (PricewaterhouseCoopers International Limited) - که در سال 1391 شمسی (2012 میلادی) منتشر شد - در 30 درصد از پروژهها، اهداف زمانبندی و بودجه‌ای تأمین نمی‌شود.
از دلایل عملکرد ضعیف در مدیریت پروژهها با فراوانی کم و بسیار می‌توان به موارد ذیل اشاره کرد:
- عدم رعایت ضرب‌الاجل‌ها (Deadlines)
تخمین‌های ضعیف و یا عدم رعایت ضرب‌الاجل‌ها
- عدم ارتباط با مدیریت (Boardroom; Do not Disturb)
فقدان حمایت اجرایی (Executive Sponsorship)
- عدم معین بودن اهداف (Objectives) و یا اهداف نهایی (Goals)؛
- ایجاد تغییر در فضا (و در نتیجه‌ی متغیرها) در حین و میان اجرای پروژه [Change(s) in Space Mid-Project]
- منابع ناکافی (Insufficient Resources)
- فضای ارتباطی ضعیف (Poor Communication)
- عدم دخالت و ورود ذینفعان (Lack of Stakeholder Involvement).
دلایل عملکرد ضعیف در حین فرایند مدیریت پروژه را باید مدنظر قرار دهیم تا به ما کمک کند نسبت به مشکلاتی که ممکن است پیش بیاید آگاهی داشته باشیم و به پیش‌بینی آن‌ها بپردازیم.
فرایند مدیریت پروژه (Project Management Process)
فرایند مدیریت پروژه از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است؛ اما از دو مدل بنیادین در این زمینه می‌توان نام برد:
- مدل آبشاری (مدل سنتی) [Waterfall (Traditional)]
- مدل چابک‌ساز (مدل فرامعمول) [Agile (Extreme)].
مدل آبشاری (مدل سنتی)
مدل آبشاری (مدل سنتی) در حوزه‌ی مهندسی و ساخت و ساز (Construction) و ساخت و تولید (Manufacturing)، کاربرد بیش‌تری دارد. در این مدل، منابع (Resources) و زمان (Time) جهت دستیابی به اهداف تعیین شده تخمین زده می‌شود.
مدل آبشاری (مدل سنتی) از فرایندهایی پشت‌سرهم و متوالی (Sequentiaal) تشکیل یافته است؛ فرایندها در این مدل، از یک مرحله به مرحله‌ی دیگر پیش می‌رود.
فرایندها در مدل آبشاری (مدل سنتی)، برنامه‌محور (Plan Driven) هستند.
مدل چابک‌ساز (مدل فرامعمول)
مدل چابک‌ساز (مدل فرامعمول) برای طراحی نرم‌افزارها (Software Design) و صنایع خلاق (Creative Industries) تناسب بیش‌تری دارد. در این مدل، «منابع» و «زمان» ثابت هستند و در نهایت تمایل دارند از طریق چرخه‌های طراحی (Cycles of Design)، ساخت (Build) و مراحل آزمون (Test Stages)، دستخوش تحول شوند.
یک فرایند در مدل چابک‌ساز (مدل فرامعمول) در واکنش به توسعه و رشد (New Development) نشان داده است که بارها و بارها خود را به‌توان دو (Double) متحمل تغییر می‌کند.
یک فرایند در مدل چابک‌ساز (مدل فرامعمول) برمبنای ارزش‌ها (Value Driven) بنا نهاده شده است.
فرایندها در مدل چابک‌ساز (مدل فرامعمول) دارای ویژگی‌هایی نظیر ذیل هستند:
- محدودهی پروژه (Project Scope)
- برنامه‌ریزی و طراحی (Planning and Design)
- اجرا (Implementing)
- زیرنظر گرفتن و کنترل (Monitoring and Controlling)
- اتمام و ارزشیابی (Close and Evaluate).
محدودهی پروژه (Project Scope)
در 35 درصد از پروژهها، دست‌کم گرفتن پیچیدگی (Complexity)، عاملی چالش‌برانگیز محسوب می‌شود؛ آیا محدودهی مناسبی برای پروژهها درنظر گرفته‌ایم؟
محدودهی پروژهها در آغاز با شناسایی متغیرهای ذیل همراه شد:
- هدف کلی (Overal Aim/Objective)
- خارج از محدوده (Out of Scope)
مواردی که خارج از محدودهی (Out of Scope) پروژه محسوب می‌شود
- مجموعه‌ی موارد مرتبط با کسب و کار (The Business Case)
فوایدی که درنظر گرفتن موارد مرتبط با کسب و کار به‌همراه دارد
- وابستگی‌های بیرونی (External Dependences
شرایط بازار (Market Circumstances)، فناوری و ...
- اعضای مهم و کلیدی تیم پروژه (Project Team)
به‌کارگیری مهارت‌ها (Skills)، دانش (Knowledge) و رفتارها (Behaviors)
- ذینفعان (Stakeholders) مهم و کلیدی
پشتیبانان پروژه و اعضای پاسخگوی تیم که قبل از پیشروی پروژه باید بر روی محدودهی آن توافق کنند.
برنامه‌ریزی و طراحی (Planning and Design)
تیم همکاران با ابزارهایی (Tools) نظیر ذیل به برنامه‌ریزی پروژه می‌پردازند:
- تابلوی مسؤولیت‌ها (Taskboarding)
تابلوی مسؤولیت‌ها مشخص می‌کند که برای انجام مواردی که باید در یک پروژه انجام شود به چه فرایندهایی نیاز است و این فرایندها از چه ترتیبی برخوردار باشند؛ چه موانعی در این مسیر وجود دارد که باید قبل از شروع فرایندهای دیگر از سر راه برداشته شوند و چه فرایندهایی باید تکمیل شوند (شکل 1).
شکل 1 - تابلوی مسؤولیت‌ها (Taskboarding) در یک پروژه.
نمودار گانت (Gantt Charts)
نمودار گانت به تیم همکاران در پروژه در موارد ذیل کمک می‌کند:
- اولویت قایل شدن به مسؤولیت‌ها (Prioritise Tasks)
- تعیین زمان تکمیل یک مسؤولیت
- تعیین منابع ضروری
- تعیین سریع‌ترین زمان ممکن برای تکمیل پروژه
- تعیین مسیر بااهمیت یا بحرانی (Project’s Critical Path) در یک پروژه
به‌عبارت دیگر، تعیین ترتیب مسؤولیت‌های اساسی و بااهمیت (Essential Tasks).
شکل 2 - نمونه‌ای از نمودار گانت (Gantt Charts) در یک پروژه.
اجرا (Implementing)
اولین‌باری که پروژه طراحی می‌شود و مورد تأیید قرار می‌گیرد پس از آن می‌تواند اجرا شود. برای اجرای موفقیت‌امیز یک پروژه، اقدام‌های ذیل مورد نیاز است:
- کنترل کیفیت (Quality Control)
جهت اطمینان یافتن از این‌که استانداردهای کار (Standard of Work) تأمین‌کننده انتظارهای پیشاپیش مورد توافق (Pre-Agreed Expectations) قرار گرفته باشد.
- مدیریت منابع انسانی (Human Resource Management)
جهت ارزیابی (Assess) از تأثیر پروژه بر افرادی که وارد کار شده‌اند و ارزیابی از تخصیص صحیح مسؤولیت‌ها (Assign Duties Correctly).
- ارتباط‌ها (Communication)
اطمینان از این امر که همه به‌شکلی شفاف از الزامات کار (What is Required) آگاه شده باشند.
- ارزیابی ریسک (خطر) (Risk Assessment)
شناسایی ریسک (خطر) و مدیریت آن در حد امکان.
پژوهش‌ها نشان داده است پروژه‌های بزرگ فناوری اطلاعات (Information Technology) (IT) با مشکلاتی نظیر ذیل مواجه می‌شوند:
- صرف بودجه‌ی بیش‌تر (Over Budget)
(در 45 درصد موارد)
- عدم رعایت برنامه‌ی زمانبندی (Over Schedule)
(در هفت درصد موارد)
- انتقال ارزش‌های کم‌تر از موارد پیش‌بینی شده (Less Value than Predicted)
(در 56 درصد موارد).
انتظارهای ما چقدر به واقعیت می‌پیوندند؟
تیم همکاران در یک فرایند چابک در مدل چابک‌ساز (مدل فرامعمول) ممکن است در هر زمانی به مرحله‌ی طراحی (Design Stage) بازگردند یا حتی دو مرحله را هم‌زمان (Concurrently) اجرا کنند.
زیرنظر گرفتن و کنترل (Monitoring and Controlling)
اولین‌باری که برنامه‌ای اجرا می‌شود این امر اهمیت دارد که پروژه به‌موقع (On Time) و براساس بودجه‌ی تعیین شده (On the Budget) تکمیل شود.
وقتی یک‌ششم پروژهها در فناوری اطلاعات (Information Technology) (IT) با موارد پیش‌بینی نشده و نادر مواجه می‌شوند [پروژه‌های قوی سیاه ](Black Swan) و هزینه‌های اجرای مجدد (Overrun) آن‌ها به 200 درصد و هزینه‌های اجرا فراتر از زمانبندی آن‌ها به 70 درصد بالغ می‌شود آیا پیشرفتی در مدیریت انتظارهای ذینفعان تحقق خواهد یافت؟
طرح سؤال‌های ذیل از خود، مفید خواهد بود:
- مسؤولیت‌های زمانبندی شده (Scheduled Tasks) در چه مرحله‌ای قرار دارند؟
- تاکنون چند روز یا چند ساعت صرف انجام مسؤولیت‌های کرده‌ایم؟
- چند ساعت برای تکمیل مسؤولیت‌ها مورد نیاز است؟
به‌یاد داشته باشیم که گزارش‌های پیشرفت (Progress Reports) را برای هر فردی تهیه کنیم.
اتمام و ارزشیابی (Close and Evaluate)
در مرحله‌ی اتمام و ارزشیابی باید از تحقق موارد ذیل اطمینان یابیم:
- نتایج مورد نظر (Intended Outputs) تحقق یافته باشند.
- مشتریان از رضایت کامل برخوردار باشند.
- مسؤولیت‌ها یا فعالیت‌های قابل‌توجه (Outstanding Tasks or Activities) انجام شده باشند.
- درس‌های آموختنی (Lesson Learned) توشه‌ی راه برای پروژه‌های آینده باشند.
نتیجه
نهایتا تحقق یک پروژه‌ی موفق به یک مدیر پروژه‌ی قدرتمند (Strong Project Manager) وابسته است؛ فردی که بتواند اهداف طراحی شده را در بازه‌ی زمانی (Timescale) و بودجه‌ی مورد توافق تحقق بخشد.
منابع
Bloch, M. & Blumberg, S. & Laartz , J. (2012). Delivering Large-Scale IT Projects on Time, on Budget, and on Value. www.mckinsey.com. Link
Flyvbjerg. B. and Budzier, A. (2011). Why Your IT Project May Be Riskier Than You Think. Harvard Business Review. Link
Mind Tools Content Team, B. (n.d.). Introduction to Project Management. Mindtools. Link
PricewaterhouseCoopers. Insights and Trends: Current Portfolio, Programme, and Project Management Practices. pwc. Link
The IBM Global Making Change Work Study. (n.d.). Making Change Work. IBM. Link