تصمیم‌گیری صحیح (مهارت‌های تصمیم‌گیری شماره‌ی 13)

«مایکل ماؤوبوسین»، رئیس بخش استراتژی مالی جهانی (Global Financial Strategies) شرکت خدمات مالی «کردیت سوییس» (Credit Suisse) هستم.

«مایکل ماؤوبوسین»، رئیس بخش استراتژی مالی جهانی (Global Financial Strategies) شرکت خدمات مالی «کردیت سوییس» (Credit Suisse) هستم.

«مایکل ماؤوبوسین»، رئیس بخش استراتژی مالی جهانی (Global Financial Strategies) شرکت خدمات مالی «کردیت سوییس» (Credit Suisse) هستم و امروز می‌خواهم درباره‌ی چگونگی بهبود فرایند تصمیم‌گیری صحبت کنم.

هم‌اکنون دانشمندان برجسته و جدید به چهارچوب این امر دست یافته‌اند که چگونه نظریه‌ها در طول زمان توسعه و بهبود می‌یابند. اولین مرحله، «مشاهده» (Observation) نامیده می‌شود.

در این مرحله تنها از مواردی صحبت می‌کنیم که بر سر آن، توافق داریم و بدین‌ترتیب اطلاعات بسیاری را به‌دست خواهیم آورد.

دومین مرحله، «طبقه‌بندی» (Classification) نامیده می‌شود.

در مرحله‌ی طبقه‌بندی، تمام اطلاعات را در دسته‌هایی برای طبقه‌بندی قرار می‌دهیم.

مرحله‌ی سوم عبارت است از: «یافتن تعریفی (Figuring out) از آن‌چه موجب بروز اتفاق شده است».

اجازه دهید مثالی از دنیای پرواز مطرح کنم.

قرن‌ها بود انسان‌ها می‌خواستند بدانند چگونه می‌توانند پرواز کنند. این مرحله، «مشاهده» محسوب می‌شود. زمانی که آنان به دنیای واقعی وارد شدند چنین گفتند: «خوب! شبیه به چیزهایی است که پرواز می‌کند». لذا تمایل پیدا کردند چیزهایی شبیه به بال و پَر پرندگان بسازند. بنابراین زمانی که انسان‌های اولیه این‌کار را محقق کردند ... بال‌هایی ساختند که پَر به آن چسبانده بودند. بدین‌ترتیب این بال و پَرهای خاطره‌انگیز را دردست گرفتند؛ از نقطه‌ای کاملا مرتفع پریدند؛ ولی سقوط کردند! آنان امری غیرعادی انجام داده بودند. بنابراین نتیجه می‌گیریم برای این‌که برای یافتن راه‌حل به مبانی بازگردیم همیشه جواب خوبی به‌حساب نمی‌آید.

این تلاش‌ها تا انتهای قرن هفدهم میلادی (حدود 1180 شمسی) ادامه داشت تا این‌که دانشمندی به‌نام «دانیل برنولی» (Daniel Bernoulli) - که در زمینه‌ی مکانیک سیالات (Fluid Mechanics) فعالیت می‌کرد - در حین فعالیت‌های پژوهشی متوجه مفهومی شد که آن را جریان هوا (Airfoil) نام‌گذاری کرد ... و این همان مفهومی بود که باعث حل این مشکل شد. او متوجه شد که جریان هوا، کلید پرواز است؛ بنابراین در ابتدای قرن نوزدهم میلادی (حدود 1280 شمسی) و در شرایطی که مردم مفهوم جریان هوا را درک می‌کردند برادران رایت (Wright Brothers) مدعی شدند: «کار کلیدی و مهم آن است که بتوانیم جریان هوا را با تبعیت از فناوری نیروی پیش‌برنده (Propulsion Technology) و بعضی عوامل هدایت‌کننده (Steering) همراه کنیم؛ در این‌صورت می‌توانیم هواپیمایی داشته باشیم که پرواز کند».

تحقق این امر به بال و پَر مرتبط نیست بلکه با جریان هوا ارتباط دارد.

بنابراین در حال‌حاضر این امر را احساس می‌کنیم و این‌که چگونه عملیات درک رابطه‌ی علت و معلولی را بهبود ببخشیم. اکنون به موضوع مرحله‌ی دوم تصمیم‌گیری بازمی‌گردیم؛ این‌که چگونه می‌توانیم پیش‌بینی‌مان را بهبود بخشیم. بحث کلیدی‌ای که در این‌جا مطرح می‌شود منظر درونی (Inside View) در برابر منظر خارجی (Outside View) نامیده می‌شود. در این‌جا مثالی از دنیای ادغام (Mergers) و انتقال مالکیت (Acquisitions) دو سازمانی را مطرح می‌‌کنم که به یکدیگر ملحق شده‌اند. منظر درونی معمولا به‌معنای آن است که می‌توانیم ببینیم که سازمان‌ها به‌شکلی کاملا خوش‌بینانه (Optimistic) نسبت به بحثی که مطرح کردم ... ارزش‌های راهبردی (Strategic Values) را نشان می‌دهند و این‌که همه‌ی اندوخته‌های مالی‌شان در جهت حل مشکل به‌کار می‌آید.

اما با نگاه از منظر بیرونی درمی‌یابیم که آن‌چه مشاهده می‌کنیم 60 درصد از آن‌چیزی است که در آن زمان وجود خواهد داشت. ارزش سهام سرمایه‌ در سازمان جدیدی که در این فرایند ایجاد می‌شود در فرایند افزایش سهام هم شکست می‌خورد ... و در واقع، سهام معمولا کاهش می‌یابد. بنابراین اکنون از منظر درونی، خوش‌بینانه نگاه می‌کنیم؛ در حالی که از منظر بیرونی اغلب با دقت و ظرافت بسیار مشاهده می‌شود و اغلب خوش‌بینی وجود ندارد.

مرحله‌ی سومی هم وجود دارد که واقعا اهمیت دارد؛ این‌که چگونه می‌توانیم به اطلاعات جدیدی دست یابیم که تأمین‌کننده‌ی نقطه‌نظرهای‌مان باشد. نوعا واقعا اطلاعات واقعی به‌دست آمده را به‌حساب نمی‌آوریم. اولین عامل در این امر، گرایش عمده‌ی ما به چیزی است که «تمایل به تأیید» (Confirmation Bias) نامیده می‌شود. منظور از «تمایل به تأیید»، آن‌چیزی در این موارد است که تصمیم می‌گیریم انجام دهیم و فکر می‌کنیم روش صحیحی برای فکر کردن به‌حساب می‌آید. اطلاعات جدید عامل و بهانه‌ی جدیدی است که موجب می‌شود در انجام مسؤولیت‌مان در تصمیم‌گیری صحیح کوتاهی کنیم که در نتیجه‌ی نادیده گرفتن یا بی‌توجهی به اطلاعات واقعی است یا در نتیجه‌ی تمایل‌مان به موارد مبهم و مغشوش (Ambiguous) است؛ بدین‌ترتیب تفسیر می‌کنیم که هیچ راهی برای‌مان مطلوب نیست. بنابراین در مواجهه با مشکلات دیگر، همه‌ی ما ممکن است این‌گونه عمل کنیم. به این پدیده اصطلاحا «اطلاعات تشخیصی کاذب» (Pseudo Diagnostic Information) یا «با ملاحظه‌ی بیش از حد» (Subtly Diagnostic Information) اطلاق می‌شود. پس «اطلاعات تشخیصی کاذب» عبارت است از: اطلاعاتی که واقعا خیلی به مواردی ارتباط ندارد که باید به آن فکر کنیم. بنابراین «اطلاعات تشخیصی کاذب» اطلاعاتی است که هیچ‌کس در تصمیم‌گیری‌ها نمی‌تواند و نباید به آن توجه کند.یکی از مواردی که مردم در یک بحث ادغام (Mergers) و انتقال مالکیت (Acquisitions) به آن توجه می‌کنند این است که آیا به درامد (Earnings) اضافه می‌شود یا خیر. خب! معلوم شد که این موضوع ارتباط خیلی زیادی با خوب یا بد بودن آن بحث ندارد.

مواردی غیر از «اطلاعات تشخیصی کاذب» وجود دارند که از ارتباط بسیار بیش‌تری برخوردارند. به‌عنوان مثال این‌که در حال ارائه‌ی اطلاعاتی بیش از آن‌چه باشیم که به آن توجه می‌شود. این موارد شامل ملاحظه‌ی بیش از حد یا دارای ارتباط بیش از حد با مواردی است که تعیین‌کننده‌ی این امر باشند که بحثی خوب است یا بحث بدی به‌حساب می‌آید. بنابراین می‌توان گفت امر کلیدی در همه‌ی این موارد عبارت است از این‌که ما به این اطلاعات پشتیبان و کمک‌کننده دسترسی داشته باشیم. وارد این امر می‌شویم که چگونه مرتب‌سازی کنیم؛ به‌گونه‌ای که درک نماییم چه امری واقعا ما را به افزایش یا کاهش امکان‌پذیری وقوع یک رویداد رهنمون می‌کند.

بنابراین این مرحله واقعا سومین مرحله‌ی تصمیم‌گیری محسوب می‌شود. اولین مرحله‌ی تصمیم‌گیری، «درک رابطه‌ی علت و معلولی» (Causality) بود که از درجه‌ی تأثیرگذاری بیش‌تری برخوردار است. دومین مرحله‌ی تصمیم‌گیری، «درک چگونگی تفکر (How to Think) درباره‌ی پیش‌بینی با استفاده از منظر درونی در برابر منظر بیرونی» است ... و سومین مرحله‌ی تصمیم‌گیری عبارت است از: «چگونگی به‌دست آوردن اطلاعات جدید و مرتب‌سازی مناسب آن‌ها» و اِعمال آن‌چیزی است که موجب بهبود درک‌مان از آینده می‌شود.