چگونگی تصمیم‌گیری (مهارت‌های تصمیم‌گیری شماره‌ی 1)

فرض کنیم سازمان‌مان در 12 ماه گذشته متحمل رشد بسیار سریعی شده است. فروش‌مان بیش از 50 درصد افزایش یافته است اما هزینه‌ها و سربارها (Overheads) هم افزایش یافته است. بنابراین درامد عملیاتی (Operating Profit) دچار افت شده است. لازم است تصمیم‌هایی اتخاذ شود؛ آن‌هم با سرعت! اما اولین‌باری است که می‌خواهیم گزینه‌هایی برای تصمیم‌گیری داشته باشیم.

هر روز در حال تصمیم‌گیری هستیم. بعضی تصمیم‌ها ساده هستند و بعضی از پیچیدگی (Complexity) بیش‌تری برخوردار هستند.

بعضی تصمیم‌ها آن‌قدر معمولی هستند که نیاز به تفکر زیادی ندارند. اما تصمیم‌های سخت (Difficult) یا چالش‌برانگیز (Challenging) نیاز به ملاحظه‌هایی دارند.

از جمله‌ی این تصمیم‌ها می‌توان به موارد ذیل اشاره کرد:

زمانی که در حال تصمیم‌گیری در شرایطی هستیم که با مشکلات پیچیده‌ای نظیر این موارد همراه است نیاز داریم علاوه بر مهارت تصمیم‌گیری از مهارت حل‌مسأله نیز برخوردار باشیم. بدین‌ترتیب و در این شرایط از فرایندی مؤثر و قدرتمند (Effective & Robust Process) بهره‌مند خواهیم شد که موجب بهبود کیفیت تصمیم‌های‌مان خواهد شد و نتایج خوبی به‌همراه خواهد داشت.

در این مقاله بنا داریم چنین فرایندی را مدنظر قرار دهیم تا در هنگام تصمیم‌گیری در موقعیت‌های چالش‌برانگیز از تلفیق راهبردهای مهارت‌های حل‌مسأله و تصمیم‌گیری بهره ببریم.

تصمیم‌گیری‌ها در موقعیت‌های واقعی کسب و کار اغلب به شکست منتهی می‌شوند؛ علت آن است که بهترین گزینه‌های جایگزین در ابتدا از شفافیت برخوردار نیستند یا این‌که عوامل مهم و کلیدی در فرایند تصمیم‌گیری مدنظر قرار نمی‌گیرند. برای اجتناب از این امر نیاز داریم از مهارت‌های حل‌مسأله و تصمیم‌گیری با هم بهره ببریم تا از درکی شفاف برخوردار شویم.

یک فرایند منطقی و منظم می‌تواند به ما در تحقق این امر کمک کند؛ برای این منظور مطمئن شویم که همه‌ی عناصر مهم را برای کسب نتیجه‌ی موفق مدنظر قرار داده‌ایم.

عمل کردن مطابق این فرایند به‌شکل سیستمی احتمالا موجب کاهش نادیده گرفتن عوامل بااهمیت می‌شود. رویکرد هفت‌مرحله‌ای (Seven-Step Approach) مشتمل بر مراحل ذیل در این مورد به‌کار می‌آید:

اجازه دهید به هریک از این مراحل نظر بیافکنیم.

اتخاذ رویکرد هفت‌مرحله‌ای موجب اطمینان از تصمیم‌گیری مناسب در موقعیت‌های پیچیده می‌شود. اما ممکن است در تصمیم‌های کوچک یا ساده ضرورت نداشته باشد. در این حالت‌ها باید بر ابزارها در مرحله‌ی پنجم (انتخاب بهترین راه‌حل) تمرکز کنیم.

زمانی که دیگر کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها وارد می‌شوند یا تصمیم‌ها دیگران را تحت‌تأثیر قرار می‌دهند تصمیم‌گیری می‌تواند پیچیده باشد؛ بنابراین به ایجاد محیطی سازنده کمک می‌کند تا موقعیت‌هایی کشف و وزن گزینه‌های‌مان تعیین شوند.

اغلب زمانی که مسؤول تصمیم‌گیری هستیم مجبوریم برای اجرای آن به دیگران تکیه کنیم؛ به‌گونه‌ای که جهت کسب حمایت‌ها از آن سود ببریم. اگر مناسب‌ترین حالت، تصمیم‌گیری گروهی باشد می‌توانیم از ابزار «تجزیه و تحلیل ذینفعان» (Stakeholder Analysis) بهره ببریم تا این امر را شناسایی کنیم که چه افرادی در این فرایند وارد شوند. جهت ایجاد تعهد (Commitment) در دیگران، اطمینان یابیم که این ذینفعان در تصمیم‌گیری گروهی به‌خوبی معرفی شده باشند. افراد گروه باید متشکل از پنج یا هفت نفر باشند.

اگر مطمئن نیستیم که چه تعداد افراد در تصمیم نهایی مداخله کنند می‌توانیم از ابزار «مدل تصمیم‌گیری وی‌روم، یتون، جاگو» (Vroom-Yetton-Jago Decision Model) بهره ببریم تا تصمیم بگیریم به افراد گروه مشاوره بدهیم یا این‌که رأی خود را در گروه ارائه دهیم.

جهت اجتناب از تبعیت کورکورانه از گروه (GroupThink)، افراد را تشویق کنیم تا در بحث‌ها و تجزیه و تحلیل‌ها مشارکت کنند بدون این‌که از این امر بترسند که نظر شرکت‌کنندگان در گروه مورد پذیرش قرار نگیرد. مطمئن شویم هر فردی می‌داند که هدف آن است که بهترین تصمیم‌ها در این مواقع اتخاذ شود. در این مواقع، افراد گروه بر گزینه‌های مدنظرشان پافشاری نخواهند کرد.

ابزار رویه‌ی چارِت (The Charette Procedure)، فرایندی سیستمی جهت جمع‌اوری و توسعه‌ی ایده‌ها برای بسیاری از ذینفعان محسوب می‌شود. علاوه بر آن از تکنیک نردبان قابل‌حمل (The Stepladder Technique) جهت وارد کردن بیش از پیش و تدریجی کارکنان می‌توانیم بهره ببریم به‌گونه‌ای که اطمینان یابیم که صحبت‌های هر فرد را شنیده باشیم.

قبل از این‌که بتوانیم تصمیم بگیریم نیاز داریم مطمئن شویم که کاملا به موقعیت آگاهی داریم. ممکن است هدف‌مان به‌تنهایی و تحت‌تأثیر تنها یک عامل تحقق یابد؛ اما احتمال بیش‌تری وجود دارد که عوامل درهم‌تنیده‌ای را باید مدنظر قرار دهیم. به‌عنوان مثال، تغییرهایی که در یک دپارتمان سازمانی انجام می‌شود می‌تواند دارای آثار ناگزیری در دپارتمان سازمانی دیگر باشد؛ به‌گونه‌ای که تغییرهای غیرسازنده‌ای (Counter-Productive) را موجب شود.

ابتدا این‌گونه فرض می‌کنیم که تصمیم در بستر مشکلاتی شکل می‌گیرد که می‌توان به‌وضوح از آن‌ها نام برد. در این موارد می‌توان از ابزار تکنیک پنج چرا (5 Why) برای تعیین این امر بهره ببریم که آیا مشکل حال‌حاضر، مسأله‌ای واقعی است یا تنها نشانه‌ای است از مشکلی عمیق‌تر. برای این‌منظور می‌توانیم از ابزار تجزیه و تحلیل آثار و علل (Cause and Effect Analysis) برای ردیابی ریشه‌های مشکلات بهره ببریم.

اولین‌باری که عاملی ریشه‌ای آشکار می‌شود مشکل را با استفاده از ابزار درک اهمیت (Appreciation) تعریف می‌کنیم تا بیش‌ترین میزان اطلاعات را از دانسته‌ها استخراج کنیم و هم‌چنین از ابزار ارائه‌ی استدلال القایی (Inductive Reasoning) بهره می‌بریم تا نتایج سالمی را از حقایق ترسیم کنیم. هم‌چنین می‌توانیم از ابزار فرایند تعریف مشکل (Problem-Definition Process) استفاده کنیم تا درک بهتری از آن‌‌چیزی به‌دست آوریم که در حال وقوع است.

علاوه بر آن با استفاده از ابزار چک‌لیست مشتریان، فرایند تحول، دیدگاه جهانی، کارفرما و محدودیت‌های محیطی (Customers, Actors, Transformation Process, Worldview, Owner & Environmental Constraints) (CATWOE) به کشف مشکلات از منظرهای مختلف می‌پردازیم و مطمئن می‌شویم که هیچ اطلاعات بااهمیتی را از دست نمی‌دهیم.

هر مقدار گزینه‌های به‌مراتب بیش‌تری داشته باشیم احتمالا تصمیم نهایی‌مان بهتر خواهد بود.

ایجاد گزینه‌های بسیار متفاوت ابتدا ممکن است این‌گونه به‌نظر برسد که موجب پیچیدگی بیش‌تر در تصمیم‌‌مان می‌شود اما توجه به گزینه‌های جایگزین به ما نیرو می‌دهد تا عمیق‌تر شویم و به مشکلات از زاویه‌های متفاوتی نظر بیافکنیم.

این امر زمانی می‌تواند مفید باشد که برای گستره‌ای از تکنیک‌های تفکر خلاق (Creative Thinking) به‌کار آید. ایجاد گزینه‌های بسیار متفاوت می‌تواند به ما کمک کند به بیرون از الگوهای طبیعی گام برداریم و به راه‌حل‌های واقعا نواورانه دست یابیم. با استفاده از ابزارهای خلاقیت، مجموعه‌ای جامع از ابزار و تکنیک‌ها در اختیارمان قرار می‌گیرد به‌گونه‌ای که می‌تواند در ایجاد ایده‌های بزرگ به ما کمک کند.

ابزار طوفان ذهنی (Brainstorming) روشی بسیار محتمل برای ایجاد ایده است؛ این در حالی است که ابزار طوفان ذهنی معکوس (Reverse Brainstorming) به‌شکلی مشابه عمل می‌کند؛ اما با پرسش درباره‌ی چگونگی دستیابی به نتایج معکوس از موارد مورد انتظار آغاز می‌شود و سپس به‌سمت راه‌حل پیشرو حرکت می‌کند.

روش‌های مفید دیگری برای جذب ایده‌های افراد دارای ایده نظیر ذیل وجود دارد:

هر دو تکنیک ذکر شده روش‌‌هایی مؤثر برای اطمینان بخشیدن به این امر هستند که ایده‌ی هر کارمندی صرف‌نظر از موقعیت یا قدرت‌‌اش در تیم شنیده می‌شود و دارای اهمیت و وزن یکسانی هستند.

فراموش نکنیم درنظر بگیریم چگونه افراد خارج از گروه ممکن است تأثیرگذار یا تأثیرپذیر از تصمیم‌های‌مان باشند. می‌توانیم این امر را با استفاده از ابزارهایی نظیر: ماتریس چهارچوب مجدد (Reframing Matrix) محقق کنیم که از ابزار چهارپی (محصول، برنامه‌ریزی، پتانسیل و افراد) (4Ps) (Product, Planning, Potential, and People) به‌عنوان روشی در جمع‌اوری چشم‌اندازهای مختلف بهره می‌برد.

هم‌چنین می‌توانیم با طرح سؤال‌هایی از افراد بیرونی برای پیوستن به این بحث بهره ببریم یا از تکنیک موقعیت‌های مفهومی (Perceptual Positions) جهت تشویق در پیوستن شرکت‌کنندگان و سازگاری با چشم‌اندازهای مختلف کارکردی (Functional Perspectives) استفاده کنیم؛ به‌عنوان مثال می‌توان به برخورداری از یک بازاریاب (Marketing Person) برای صحبت از منظر مدیر مالی اشاره کرد.

اگر گزینه‌های بسیار کم و غیررضایت‌بخشی داشته باشیم از ابزار بادبزن‌های مفهومی (Concept Fans) بهره می‌بریم تا از مشکل، قدمی به عقب برگردیم و از منظری وسیع‌تر بدان نظر بیافکنیم یا این‌که ابزار تحقیق در مورد درک اهمیت (Appreciative Inquiry) را مدنظر قرار می‌دهیم تا به مشکل برمبنای آن‌چیزی نظر بیافکنیم که صحیح پیش می‌رود تا ناصحیح. این امر می‌تواند زمانی اتفاق بیافتد که افراد وارد تصمیم‌گیری می‌شوند و به مشکل نزدیک هستند.

زمانی که ایده‌ها بروز می‌کنند از نمودارهای وابستگی (Affinity Diagrams) جهت سازماندهی آنان در بسترها و گروه‌های مشترک بهره می‌بریم.

زمانی که رضایت داریم که انتخاب خوبی در مورد گزینه‌های جایگزین داشته‌ایم زمان ارزشیابی از سهولت، خطرها (ریسک‌ها) و اطلاق هریک فرامی‌رسد.

اغلب در هر تصمیمی، خطرها (ریسک‌هایی) وجود دارد. از ابزار تجزیه و تحلیل خطر (ریسک) (Risk Analysis) با رویکردی ساختاریافته (Structured Approach) و سازگار برای ارزیابی از تهدیدها و ارزشیابی احتمال وقوع رویدادهای معکوس (Adverse Events) جهت ملاحظه‌ی عینی این امر و آن‌چیزی استفاده می‌شود که ممکن است برای مدیریت، هزینه‌ساز باشد.

سپس با استفاده از ابزار نمودار احتمال/تأثیر خطر (ریسک) (Risk Impact/Probability Chart) به اولویت‌بندی خطرها (ریسک‌ها) می‌پردازیم تا آنان را شناسایی کنیم؛ بنابراین می‌توانیم بر مواردی تمرکز کنیم که احتمال بیش‌تری برای وقوع دارند.

روش دیگر، ارزشیابی (Evaluate) از گزینه‌های‌مان است تا نتایج ممکن را از هرکدام ارزشیابی کنیم. ابزار فرصت‌ها، خطرها (ریسک‌ها)، موارد جایگزین، تجربه‌ی سابق، تجزیه و تحلیل، افراد و همراستایی (ORAPAPA) (Opportunities, Risks, Alternatives, Past Experience, Analysis, People & Alignment) به ما کمک می‌کند با نگریستن به موارد جایگزین از چشم‌اندازهای هفت‌گانه از نتایج یک تصمیم، ارزشیابی کنیم ... یا می‌توانیم از ابزارهایی نظیر: تجزیه و تحلیل تأثیر (Impact Analysis) یا چرخ آینده (Future Wheel) جهت ایجاد طوفان فکری از نتایج غیرمنتظره (Unexpected Concequences) بهره ببریم که می‌تواند ناشی از تصمیم‌مان باشد.

در سایر ملاحظه‌ها یا ممکن است منابع‌مان کافی باشند یعنی راه‌حل‌ها با اهداف‌مان تناسب داشته باشد و تصمیم مذکور احتمالا در زمانی طولانی به‌کار ‌آید. برای این‌منظور از ابزار نور واگرا (Starbursting) برای فکر کردن درباره‌ی سؤال‌هایی بهره می‌بریم که باید بپرسیم تا بتوانیم از هر مورد جایگزین، ارزشیابی کنیم. هم‌چنین برای تعیین فواید و ضررها از رویکرد تجزیه و تحلیل نیرو (Force Field Analysis) یا رویکرد فواید و ضررهای کمّی (Quantitative Pros and Cons) بهره خواهیم برد.

می‌توان برای تعیین وزن تصمیم‌ها از ابزار تجزیه و تحلیل هزینه، فایده (Cost-Benefit Analysis) در تصمیم‌های مالی بهره برد. کتاب راهنمای ارزشیابی پروژه و پیش‌بینی مالی (Project Evaluation and Financial Forecasting) هم‌چنین می‌تواند به ما در ارزشیابی جایگزین‌های مالی نویدبخش با استفاده از گستره‌ای از تکنیک‌های مؤثر نظیر کمک کند:

اولین‌باری که گزینه‌های جایگزین را ارزشیابی مي‌کنیم مرحله‌ی بعد، تصمیم‌گیری است. اگر یک گزینه‌ی جایگزین به‌شکل شفافی از بقیه بهتر باشد گزینه‌ی ما از شفافیت برخوردار خواهد شد. اما به‌هر حال اگر دارای گزینه‌هایی هستیم که در حال رقابت هستند هزاران ابزار وجود خواهد داشت که به ما کمک می‌کند که بهترین گزینه را در بین آنان برگزینیم.

اگر دارای شاخص‌های متنوعی هستیم از ابزار تجزیه و تحلیل ماتریس تصمیم (Decision Matrix Analysis) برای مقایسه‌ی اتکاپذیری (Reliablity) و دقت آنان بهره می‌بریم ... یا این‌که اگر می‌خواهیم اهمیت نسبی آنان را تعیین کنیم ابزار تجزیه و تحلیل مقایسه‌ای زوج (Paired Comparison Analysis) را برای تصمیم‌گیری در این مورد هدایت می‌نماییم که کدام گزینه‌ها از وزن بیش‌تری در تصمیم‌های‌مان برخوردار خواهد بود.

ابزار درخت‌های تصمیم (Decision Trees) هم‌چنین زمانی مفید است که انتخاب بین گزینه‌های مختلف مالی مدنظر باشد. این موارد به ما کمک می‌کند به‌شکلی شفاف، گزینه‌ها را روی میز قرار دهیم و احتمالا موجبات موفقیت یا شکست پروژه در فرایند تصمیم‌گیری را فراهم می‌آورد.

اگر تصمیمی در یک گروه اتخاذ می‌شود ابزارها و تکنیک‌های فراوانی برای کمک به دستیابی به یک تصمیم گروهی (Group Decision) وجود دارد.

اگر شاخص تصمیم (Decision Criteria)، ذهنی باشد اهمیت دارد که به یک توافق دست یابیم؛ ابزار چندرأی‌گیری (Multi-Voting) و ابزار شمارش اصلاح شده‌ی بوردا (Modified Borda Count) می‌تواند به تیم‌مان در رسیدن به توافق کمک کند.

زمانی که ناشناس بودن اهمیت داشته باشد و افراد تصمیم‌گیر یکدیگر را دوست نداشته باشند یا این‌که تمایلی برای افراد ویژه وجود ندارد تا بر فرایند مذکور تسلط داشته باشند از تکنیک دلفی (Delphi Technique) جهت رسیدن به یک تصمیم منصفانه و کیفی (Impartial) بهره‌برداری می‌شود.