مدیریت مسائل مالی پروژه
درک و کنترل هزینه‌های پروژه
تیم محتوایی مایندتولز
(Mindtools Cintent Team)
مترجم: محمد ابراهیم علیمردانی
شرکت فراسازه دج کاوان
نمایش نموداری و محاسبات اعداد (Fig-Crunch the Numbers) برای آن است که اطمینان یابیم پروژه مطابق برنامه پیش می‌رود.
پروژه‌ای که به‌خوبی مدیریت می‌شود به‌موقع (On Time)، براساس مشخصات (On Specifications) و براساس بودجه (On Budget) تکمیل خواهد شد.
به‌طور کلی هزینه یکی از عوامل اصلی در تعیین موفقیت یک پروژه است و هیچ‌کس نمی‌خواهد مسؤولیت هزینه‌ی بیش از مقدار پیش‌بینی شده (Cost Overrun) را بر عهده بگیرد.
با درنظر گرفتن این موضوع، چگونه مطمئن می‌شویم که پروژه‌ی خود را براساس بودجه‌ی پیش‌بینی شده (On-Budget) پیش می‌بریم؟
پاسخ ساده به این سؤال، کنترل (Control) است.
اگر می‌خواهیم این فرصت را داشته باشیم که هزینه‌های‌مان متناسب با بودجه انجام شود باید هزینه‌های پروژه را پیش‌نگرانه (Proactively) و سیستمی (Systemically) مدیریت کنیم.
خوشبختانه، ابزارها و ایده‌های زیادی وجود دارد که این کنترل را برای ما امکان‌پذیر می‌کند.
چگونگی مدیریت امور مالی پروژه (Project Finance)
مدیریت هزینه‌ی پروژه (Project Cost Management) مشتمل بر سه فرایند اصلی است:
اول - براورد یا پیش‌بینی هزینه (Cost Estimating)
بهترین ارزیابی (Assessment) خود را از هزینه‌های منابع مورد نیاز (Needed Resources) برای تکمیل یک پروژه انجام دهیم.
دوم - بودجه‌بندی هزینه (Cost Budgeting)
هزینه‌ها (Assigning Cost Estimating) را به تک‌تک موارد کاری و ایجاد یک پایه یا مبنا (Baseline) برای اندازه‌گیری عملکرد (Performance) تخمین بزنیم.
سوم - کنترل هزینه‌ها (Cost Control)
تغییر در هزینه‌ها نسبت به بودجه‌ی پروژه (Project Budget) کنترل شود. با مدیریت این فرایندها و ورودی‌ها و خروجی‌های آن‌ها می‌توانیم یک سیستم مؤثر ایجاد کنیم تا اطمینان حاصل شود که هزینه‌های منابع‌مان در حد بودجه‌ی مصوب (Approved Budget) باقی می‌ماند.
به‌طور خلاصه مدیریت هزینه‌ی پروژه (Project Cost Management) مشتمل بر فرایندهای ذیل است:
- ابلاغ محدودیتهای بودجه (Budget Limitis) به طراحان پروژه (Project Designers) و افرادی که به اجرای پروژه (Implementing Project) می‌پردازند.
- جمع‌اوری داده‌های هزینه‌های واقعی (Actual Cost Data)؛
- مقایسه‌ی هزینه‌های واقعی با بودجه‌ی اصلی (Original Budget)؛
- انجام اقدام‌های اصلاحی (Corrective Action) در صورت نیاز.
بیایید به‌نوبه‌ی خود به سه فرایند مدیریت هزینه‌ی پروژه (Project Cost Management) نظر بیافکنیم.
براورد یا پیش‌بینی هزینه‌های پروژه (Estimating Project Costs)
براورد یا پیش‌بینی (Estimating) بخش مهمی از مدیریت مالی پروژه است. مهم است که هزینه‌های تمام منابعی که صرف پروژه می‌شود از جمله مواردی مانند: نیروی کار (Labor)، مواد (Materials) و تدارکات (Supplies) و هم‌چنین هر هزینه‌ی احتمالی (Contingency Cost) را تخمین بزنیم.
براورد یا پیش‌بینی هزینه، ارزیابی هزینه‌ی تمام منابع لازم برای تکمیل فعالیت‌های پروژه (Project Activities) است.
هم‌چنین خوب است جایگزین‌های هزینه (Cost Alternatives) را شناسایی کنیم و مدنظر قرار دهیم و آن‌ها را در براوردها یا پیش‌بینی‌ها درنظر بگیریم.
برای تعیین این‌که کدام هزینه‌ها را تخمین بزنیم می‌توانیم از ورودی‌های متنوعی (Variety of Inputs) بهره ببریم که رایج‌ترین آن‌ها ساختار شکست کار (Work Breakdown Structure) (WBS) است.
ساختار شکست کار، فهرست جزوبه‌جزو (Detailed List) از تمام مواردی است که باید ارائه شود (Be Delivered) و فعالیت‌هایی است که برای تکمیل پروژه باید انجام شود.
بیانیه‌ی محدوده‌ی پروژه (The Project Scope Statement) هم‌چنین دارای اطلاعات مربوط به الزامات منابع (Resource Requirements)، محدودیت‌ها (Restrictions) و موارد مفروض (Assumptions) است - که می‌تواند به ما در شناسایی جایگزین‌های هزینه‌ها (Cost Alternatives) در صورت لزوم کمک کند.
برای تکمیل براوردها یا پیش‌بینی‌های‌مان، ابزارها (Tools) و تکنیک‌های (Technics) مختلفی وجود دارد که می‌توانیم از آن بهره ببریم:
- تخمین مشابه؛
- نرخ هزینه‌ی منابع؛
- تخمین یا براورد از پایین به بالا؛
- تخمین متغیرها (پارامتری)؛
- نرم‌افزار کامپیوتری.
تخمین مشابه (Analogous Estimating)
از داده‌های پروژه‌های قبلی برای تخمین هزینه‌های پروژه‌ی فعلی بهره ببریم. اگر اطلاعات (Limited Information) یا موارد جزوبه‌جزو محدودی (Detailed Costs) در مورد هزینه‌های فعلی خود داریم «تخمین مشابه» می‌تواند کمک کند.
به‌عنوان مثال به موارد مشابه در پروژه‌های قبلی نظر بیافکنیم و درصدی با توجه به تورم (Inflation) اضافه کنیم و بدین‌ترتیب ممکن است به تخمین معقولی (Reasonable Estimate) دست یابیم.
نرخ هزینه‌ی منابع (Resource Cost Rates)
با استفاده از مظنه‌های مختلف (The Various Quotes) و اسناد برنامه‌ریزی‌ای (Planning Documents) که دریافت کرده‌ایم هزینه‌های هر واحد (Unit Costs) را در ساعت‌ها (Hours) و برحسب مواد و مصالح (Materials) مورد استفاده تعیین کنیم.
به‌عنوان مثال، اگر هزینه‌های نیروی کار برای یک پروژه‌ی احداث (مهندسی و ساخت و ساز) به‌طور متوسط 12 دلار بر ساعت باشد و ما به ده نفر برای کار هرکدام 160 ساعت نیاز داشته باشیم براورد یا پیش‌بینی هزینه‌ی نیروی کار (The Labor Cost Estimate) 19.200 دلار است.
هزینه‌های مواد و مصالح را اضافه کنیم و بدین‌ترتیب براورد یا تخمینی برای کل عملیات احداث (ساخت و ساز) به‌دست خواهیم آورد.
تخمین یا براورد از پایین به بالا (Bottom-up Estimating)
از کوچک‌ترین جزو کار (The Smallest Work Components) در ساختار شکست کار استفاده کنیم و هزینه‌ی هرکدام را تخمین بزنیم. سپس با رفتن به سطوح بالاتر (Move up the Levels)، این موارد را ترکیب کنیم تا به یک براورد یا تخمین هزینه‌ی کلی دست یابیم.
اگر بخواهیم مثالی در حوزه‌ی مهندسی و ساخت و ساز (احداث) بیاوریم نیاز داریم ایجاد دیوارهایی را درنظر بگیریم و به لوله‌کشی و ایجاد تجهیزات برقی بپردازیم؛ درها و پنجره‌ها را اضافه کنیم؛ به تکمیل کف‌ها بپردازیم و رنگ بزنیم.
هزینه‌ی ایجاد هریک از این موارد را تخمین بزنیم و با یکدیگر جمع ببندیم.
تخمین متغیرها (پارامتری) (Parametric Estimating)
از رابطه‌ی آماری بین هزینه (بهای تمام شده) و برخی دیگر از خصوصیات محصول براوردی (به‌عنوان مثال: سازه یا ساختمان ایجاد شده) استفاده کنیم.
مساحت ساختمان (برحسب مترمربع) (یا در مثال ترجمه‌ی یک متن، تعداد کلمه‌های تایپ شده در هر صفحه) مثالی است از عناصر به‌کار رفته برای یک عملیات تخمین یا براورد هزینه.
اگر پروژه‌ی احداث ساختمان 800 فوت‌مربعی (حدود 74.5 مترمربع) مدنظر باشد و بابت هر فوت‌مربع، 60 دلار (حدود 25.5 میلیون تومان) هزینه صرف شود تا فضای یک دفتر تکمیل شود تخمین یا براورد کلی هزینه 48.000 دلار (حدود 20.5 میلیارد تومان) خواهد بود.
نرم‌افزار کامپیوتری (Computer Software)
بسیاری از برنامه‌های مدیریت پروژه (Project Management Programs) می‌توانند با استفاده از آمار (Statics) یا شبیه‌سازی (Simulations) به محاسبه‌ی براوردها یا تخمین‌ها بپردازند.
هنگامی که تخمین یا براورد هزینه را تعیین کردیم اطمینان یابیم که اطلاعات را ثبت و نگهداری کرده‌ایم و به مستندسازی فرایند تخمین یا براورد پرداخته‌ایم.
هنگام ارائه‌ی اجزای پشتیبانی (Supporting)، ممکن است لازم باشد موارد ذیل را لحاظ کنیم:
- شرح فعالیت‌ها
- مستندسازی روش‌ها (Methods) و محاسبات (Calculations)؛
- فهرستی از موارد مفروض انجام شده و محدودیتهای اعمال شده
- بازه‌ای معمول برای حاشیه‌ی خطای معقول در براوردمان.
تعیین بودجه‌ی هزینه‌های پروژه (Budgeting Project Costs)
هنگامی که براوردی از هزینه فراهم می‌آوریم زمان آن است که بودجه‌ی هزینه‌های پروژه را تعیین کنیم.
سند بودجه‌ی هزینه‌های پروژه، سندی است که می‌تواند به ما کمک کند تا بودجه‌ی مورد نیاز برای تکمیل پروژه را بیابیم.
احتمالا باید در حد بودجه‌ی اولیه عمل کنیم؛ بنابراین بهتر است ذخیره‌ی کافی (Adequate Reserve) برای هزینه‌های غیرمنتظره (Unexpected Reserve) و کمی بیش‌تر درنظر بگیریم.
آن‌چه به‌دنبال ایجاد آن از طریق فرایند بودجه‌بندی (Budgeting Process) هستیم یک «پایه یا مبنای هزینه» (Cost Baseline) محسوب می‌شود.
این نشان دهنده بودجه‌ی مصوب (Approved Budget) است و برای مقایسه (Compare) با تمرکز بر تفاوت‌ها (Contrast) با هزینه‌های واقعی پروژه (Actual Project Costs) در طول زمان استفاده می‌شود.
«پایه یا مبنای هزینه» (The Cost Baseline) به‌منزله‌ی تأييد اين امر است كه «ساختار هزينه‌ی پروژه» (Project's Cost Structure) در زمان تصويب اولیه‌ی پروژه چگونه بوده است؟
با استفاده از «پایه یا مبنای هزینه» می‌توانیم تعیین کنیم که آیا عملکرد هزینه (Cost Performance) تا به امروز در بازه‌ی پذیرفتنی (Acceptable Parameters) بوده است یا خیر.
با پیشرفت پروژه، هزینه‌ها براساس «پایه یا مبنای هزینه» زیرنظر گرفته می‌شود و هرگونه تغییر نسبت به «پایه یا مبنای هزینه» بیان می‌شود.
«پایه یا مبنای هزینه» یک شاخص اولیه برای ارزیابی عملکرد (Evaluating Performance) محسوب می‌شود؛ بنابراین پایدار (Stable) باقی می‌ماند و تغییرها نسبت به آن نشان داده می‌شود.
در این‌جا، حفظ یک موازنه‌‌ی خوب از اهمیت برخودار است.
اگر از بودجه‌ی بسیار بالایی برخوردار باشیم ممکن است در تأمین بودجه‌ی امن برای پروژه‌ی خود به موفقیت نرسیم.
اگر از بودجه‌ی کمی برخوردار باشیم ممکن است باقی ماندن در بازه‌ی پذیرفته‌شده‌ی هزینه‌ها غیرممکن باشد و خطر (ریسک) نتیجه‌ی ضعیف (Poor Risk) را بپذیریم.
ابزارهای ذیل به ما کمک می‌کند تا بودجه‌ی معقولی (Reasonable Budget) برای پروژه‌ی خود درنظر بگیریم:
تجمیع هزینه‌ها (Cost Aggregation)
ارقام موجود در براورد هزینه‌ی فعالیت خود را تجمیع کنیم یا به‌طور کامل جمع ببندیم (Add up) تا مقدار بودجه‌ی کلی (Overall Budget) معین شود. به‌عنوان مثال، برای ساخت یک میز کمک کاملا عملیاتی (Fully Operational Help Desk) باید به جمع‌بندی هزینه‌های تخمینی از اجاره‌ی فضا، استخدام و آموزش مهارت‌ها به کارکنان میز پشتیبانی (Support Desk Staff) و خرید و نصب تجهیزات اقدام کنیم.
تجزیه و تحلیل معکوس (Reserve Analysis)
علاوه بر تخمین هزینه‌های واقعی فعالیت‌ها (The Actual Activity Costs)، یک بودجه‌ی ذخیره یا پیش‌بینی‌نشده (Continengency Budget) یا مقداری بودجه‌ی اضافی (Extra Budget) درنظر بگیریم.
این حساب ذخیره (Reserve Account) به ما کمک می‌کند تا از تغییرهای برنامه‌ریزی نشده (Unplanned Changes) و هزینه‌های غیرمنتظره و پیش‌بینی‌نشده‌ای (Unexpected Expenses) بحث کنیم که ممکن است در مقطعی از پروژه ضروری باشد.
براورد پارامتری (Parametric Estimating)
از پارامترهای از پیش تعیین شده (Predetermined Parameters) برای اضافه کردن مقادیر بودجه برای عناصری از طرح استفاده کنیم که بخشی از تخمین فعالیت (Activity Estimates) به‌شمار نمی‌روند.
به‌عنوان مثال، داده‌های گذشته و تاریخی (Historical Data) ممکن است به ما بگوید که پروژه به‌طور میانگین (Average Project) در سازمان‌مان نیاز به چهار درصد بودجه‌ی بیش‌تری دارد.
اگر به‌میزان چهار درصد بر بودجه بیافزاییم احتمالا دقت بودجه (Accuracy of Budget) را افزایش داده‌ایم.
سازگاری با محدویت بودجه (Funding Limit Reconciliation)
هنگام تهیه‌ی بودجه، از جریان نقدی مورد انتظار (The Expected Cash Flow) آگاه باشیم.
احتمالا تمام پول به‌شکل پیش‌پرداخت (The Money up front) نخواهد بود تا هر زمان و هر طور که بخواهیم خرج کنیم. به‌احتمال زیاد از ما انتظار می‌رود که کل بودجه را در طول مدت پروژه تقسیم کنیم.
این بدین‌معنی است که باید جریان نقدی را درنظر بگیریم و احتمالا برنامه‌ی زمان‌بندی پروژه (Project Schedule) را مطابق با آن تنظیم کنیم.
یک بودجه‌ی برنامه‌ریزی شده (Planned Budget) به چگونگی و زمان انجام کار می‌پردازد نه فقط هزینه‌های کلی (Total Costs).
مدیران پروژه از تطبیق محدودیت بودجه (Funding Limit Reconciliation) برای جلوگیری از تغییرهای زیاد در مخارج دوره‌ای وجوه پروژه (Periodic Expenditure of Project Funds) بهره می‌برند. آن‌ها این‌کار را با تطبیق مخارج پروژه (Project Expenditures) با محدودیتهای بودجه‌ای (Funding Limits) محقق می‌کنند که توسط مشتری تعیین شده است.
تطبیق ممکن است نیازمند تجدیدنظر (Revision) در زمان‌بندی پروژه (Project Schedules) و تنظیم مخارج (Regulate Expenditures) باشد. این امر به‌نوبه‌ی خود بر تخصیص منابع (Allocation of Resources) تأثیرگذار است.
به‌خاطر داشته باشیم که بودجه‌ی کلی (Overall Budget) نه‌تنها یک «پایه یا مبنای هزینه» برای پروژه محسوب می‌شود بلکه یک برنامه‌ی زمان‌بندی برای بودجه را نیز تعیین می‌کند.
به‌یاد داشته باشیم که مقادیر ذخیره‌ای را در هر افزایش بودجه لحاظ کنیم؛ زیرا تقریبا به‌طور قطع منجر به ایجاد درخواست تغییر (Request of Changes) و هزینه‌های پیش‌بینی‌نشده یا غیرمنتظره (Unexpected Expenses) می‌شود.
کنترل هزینه‌های پروژه (Controlling Project Costs)
ممکن است افراد به ما مراجعه کنند و بخواهند تغییرهایی (Changes) ایجاد یا ویژگی‌های اضافی‌ای (Extra Features) به پروژه افزوده شود.
اگر با چنین تغییرهایی موافق هستیم - آن‌هم به‌خاطر این‌که وجود آن‌ها خوب است نه بدین‌دلیل که در تعیین محدوده‌ی اولیه‌ی پروژه (The Original Scoping of the Project) نادیده گرفته شده‌اند - به‌سرعت هزینه‌ها از بودجه فراتر خواهد رفت.
درخواست‌های تغییر (Change Requests) یکی از دلایل این امر محسوب می‌شود که چرا کنترل هزینه (Cost Control) بسیار مهم است؛ اما بسیاری از فعالیت‌های دیگر نیز وجود دارند که بخشی از کنترل هزینه‌ها به‌شمار می‌روند.
کنترل هزینه‌ها شامل زیرنظر گرفتن موارد ذیل است:
- مخارج واقعی (Actual Expenditures)
- تجزیه و تحلیل واریانس‌ها (Analyzing of Variances) بین بودجه (Budget) و هزینه‌های واقعی (Actual Costs).
بنابراین ایجاد و اعمال یک سیستم کنترل مؤثر (Effective Control System) از اهمیت برخوردار است؛ بنابراین می‌توانیم به تغییرها به‌شکل مناسبی پاسخ دهیم به‌موقع با تغییر در هزینه‌ها (Cost Changes) ارتباط برقرار کنیم.
موارد ذیل را می‌توان به‌عنوان عناصر کلیدی و مهم کنترل هزینه (Cost Control) برشمرد:
کنترل تغییر (Change Control)
کنترل تغییر، فرایندی است که توصیف می‌کند که چگونه تغییرها در هزینه‌های پایه یا مبنا را می‌توان پیشنهاد و اعمال کرد. کنترل تغییر به ترسیم رویه‌هایی می‌پردازد که افراد مجبور به استفاده از آن‌ها هستند.
از جمله می‌توان به موارد ذیل اشاره کرد:
- برگه‌های مکتوبی را که افراد باید تکمیل کنند؛
- ردیابی (Tracking) درخواست‌های تغییرها چگونه باید باشد؛
- چه فرایند تأییدی (Approval Process) را می‌توانیم انتظار داشته باشیم.
بدون یک فرایند شفاف تغییر (Clear Cjhange Process)، اغلب افراد سؤال‌های بی‌شماری در مورد پروژه مطرح می‌کنند.
اگر روش ساختارمندی (Structured Way) برای بحث درباره‌ی درخواست‌های تغییر وجود نداشته باشد هزینه‌ها به‌سرعت از بودجه فراتر خواهد رفت.
به‌خاطر داشته باشیم که مدیریت هزینه‌ی پروژه (Project Cost Management) فقط کار با اعداد به‌شمار نمی‌رود. بلکه هم‌چنین مدیریت محدوده‌ی پروژه (Managing Project Scope) و مواجهه با افراد نیز بهحساب می‌آید.
پایداری به‌خرج دهیم (Be Firm) و به شناسایی تغییرهایی بپردازیم که واقعا ضرورت دارد.
تجزیه و تحلیل اندازه‌گیری عملکرد (Performance Measurement Analysis)
تجزیه و تحلیل اندازه‌گیری عملکرد تماما با اعداد سر و کار دارد. اهمیت واریانس‌ها را از پایه یا مبنای بودجه (Budget Baseline) و هم‌چنین علت آن و اقدام اصلاحی مورد نیاز (Needed Corrective Action) ارزیابی می‌کنیم.
مؤسسه‌ی مدیریت پروژه (The Project Management Institute) در پی.ام.بی.اُ.کی. (پیکره‌ی دانش مدیریت پروژه) (PMBOK) (Project Management Body of Knowledge) به توصیف «تکنیک ارزش کسب شده» (The Earned Value Technique) (EVT) پرداخته است.
برای این‌منظور از فرمول‌های محاسبه‌ای نظیر ذیل می‌توان بهره برد:
اول - ارزش برنامه‌ریزی شده (Planned Value) (PV)
که این‌گونه محاسبه می‌شود:
«هزینه براساس برنامه‌ی بودجه‌بندی» (Budgeted Cost) جهت «کار زمان‌بندی‌شده» (Work Scheduled) برای یک فعالیت یا جزوی از ساختار شکست کار (Work Breakdown Structure).
دوم - ارزش کسب شده (Earned Value) (EV)
که این‌گونه محاسبه می‌شود:
مبلغ بودجه برای کاری که واقعا روی یک فعالیت یا جزوی از ساختار شکست کار به‌طور کامل صرف شده است.
سوم - هزینه‌ی واقعی (Actual Cost) (AC)
که این‌گونه محاسبه می‌شود:
کل هزینه انجام شده برای تکمیل کار در یک فعالیت یا جزوی از ساختار شکست کار.
چهارم - واریانس هزینه (Cost Variance) (CV)
که این‌گونه محاسبه می‌شود:
تفاوت «هزینه‌ی واقعی» (Actual Cost) (AC) از «ارزش کسب شده» (Earned Value) (EV)
یا به‌عبارتی دیگر:
(رابطه‌ی 1)
پنجم - واریانس زمان‌بندی‌شده (Schedule Variance) (SV)
که این‌گونه محاسبه می‌شود:
تفاوت «ارزش برنامه‌ریزی شده» (Planned Value) (PV) از «ارزش کسب شده» (Earned Value) (EV)
یا به‌عبارتی دیگر:
(رابطه‌ی 2)
ششم - شاخص عملکرد هزینه (Cost Performance Index) (CPI)
که این‌گونه محاسبه می‌شود:
حاصل‌تقسیم «ارزش کسب شده» (Earned Value) (EV) بر «هزینه‌ی واقعی» (Actual Cost) (AC)
یا به‌عبارتی دیگر:
(رابطه‌ی 3)
هفتم - شاخص عملکرد زمان‌بندی‌شده (Schedule Performance Index) (SPI)
که این‌گونه محاسبه می‌شود:
حاصل‌تقسیم «ارزش کسب شده» (Earned Value) (EV) بر «ارزش برنامه‌ریزی شده» (Planned Value) (PV)
یا به‌عبارتی دیگر:
(رابطه‌ی 4)
به‌عنوان مثال، «هزینه‌ی بودجه‌بندی‌شده» (Budgeted Cost) (BC) برای یک پروژه در انتهای ماه، 40.000 دلار است. میزان بودجه برای تکمیل کار یا «ارزش کسب شده» (Earned Value) (EV) تنها 35.000 دلار بوده است. با این حال، «هزینه‌ی واقعی» (Actual Cost) انجام شده تا به امروز 38.000 دلار بوده است.
محاسبه‌های ذیل را مدنظر قرار دهیم:
اول - «واریانس هزینه» (Cost Variance) (CV)
که عبارت است از:
تفاوت «هزینه‌ی واقعی» (Actual Cost) از «ارزش کسب شده» (Earned Value) (EV)
و این‌گونه محاسبه می‌شود (رابطه‌ی 5):
بدین‌ترتیب واریانس هزینه (Cost Variance) (CV)، 3.000- دلار خواهد بود.
دوم - «واریانس زمان‌بندی‌شده» (Schedule Variance) (SV)
که عبارت است از:
تفاوت «ارزش برنامه‌ریزی شده» (Planned Value) (PV) از «ارزش کسب شده» (Earned Value) (EV)
و این‌گونه محاسبه می‌شود (رابطه‌ی 6):
بدین‌ترتیب «واریانس زمان‌بندی‌شده» (Schedule Variance) (SV)، 5.000- دلار خواهد بود.
سوم - شاخص عملکرد هزینه (Cost Performance Index) (CPI)
عبارت است از:
حاصل‌تقسیم «ارزش کسب شده» (Earned Value) (EV) بر «ارزش برنامه‌ریزی شده» (Planned Value) (PV)
و این‌گونه محاسبه می‌شود (رابطه‌ی 7):
بدین‌ترتیب «شاخص عملکرد هزینه» (Cost Performance Index) (CPI)، 0.92 خواهد بود. این بدین‌معنا است که هزینه، بیش از حد شده است.
چهارم - شاخص عملکرد زمان‌بندی‌شده (Schedule Performance Index) (SPI)
که عبارت است از:
حاصل‌تقسیم «ارزش کسب شده» (Earned Value) (EV) بر «ارزش برنامه‌ریزی شده» (Planned Value) (PV)
و این‌گونه محاسبه می‌شود (رابطه‌ی 8):
بدین‌ترتیب شاخص عملکرد زمان‌بندی‌شده (Schedule Performance Index) (SPI)، 0.875 خواهد بود.
پیش‌بینی (Forecasting)
پیش‌بینی دربرگیرنده‌ی پیش‌بینی آینده‌ی پروژه براساس عملکرد (Performance) تا به امروز است.
تکمیل پیش‌بینی‌ها به‌صورت دوره‌ای در طول یک پروژه به ما در انجام این امر کمک می‌کند.
پیش‌بینی‌ها، اطلاعات ارزشمندی برای کمک به ما در برخورد فعال با واریانس‌ها فراهم می‌کنند.
به‌عنوان مثال، یک پیش‌بینی می‌تواند به ما کمک کند تخمین بزنیم که هزینه‌ی پروژه‌ی ما 10 درصد بیش از بودجه خواهد بود؛ بنابراین می‌توانیم براساس آن، برنامه‌ریزی کنیم.
براورد تکمیل (Estimate to Complete) (ETC)
می‌توانیم هزینه‌ی تکمیل پروژه را براساس آن‌چه تاکنون انجام شده است و در مقایسه با بودجه‌ی خود در زمان تکمیل، تخمین بزنیم. برای محاسبه «براورد تکمیل» (Estimate to Complete) (ETC)، از یکی از فرمول‌های ذیل استفاده کنیم.
لازم به توضیح است که «بودجه در زمان تکمیل» (Budget at Completion) (BAC) برابر با «ارزش برنامه‌ریزی‌شده در زمان تکمیل» (Planned Value at Compleion) (PVT) است:
به‌عبارت دیگر برای تکمیل کار باقی‌مانده به 27.174 دلار نیاز است.
هزینه‌های واقعی پیش‌بینی‌شده (Estimated Actual Cost)
«هزینه‌های واقعی پیش‌بینی‌شده» (Estimated Actual Cost) (EAC)، محتمل‌ترین ارزش کلی برای تکمیل پروژه بهحساب می‌آید.
اساسی‌ترین فرمول برای محاسبه‌ی «هزینه‌های واقعی پیش‌بینی‌شده» (Estimated Actual Cost) (EAC) - که در آن فرض می‌شود «واریانس هزینه» (Cost Variances) تا به امروز متمایز و غیرمعمولی بوده است - عبارت است از:
(رابطه‌ی 7)
به‌عبارت دیگر، «هزینه‌های واقعی پیش‌بینی‌شده» (Estimated Actual Cost) (EAC) از تفاوت «ارزش کسب شده» (Earned Value) (EV) از مجموع «هزینه‌ی واقعی» (Actual Cost) و «بودجه در زمان تکمیل» (Budget at Completion) (BAC) به‌دست می‌آید.
در مثال ذکر شده، این‌گونه محاسبه خواهد شد (رابطه‌ی 13):
اگر واریانس‌های فعلی تا به‌امروز، غیرمتمایز و معمولی (Typical) دیده شوند:
(رابطه‌ی 14)
در مثال ذکر شده، این‌گونه محاسبه خواهد شد:
(رابطه‌ی 15)
بررسی عملکرد پروژه (Project Performance Reviews)
در روابط مذکور می‌توان «عملکرد هزینه» (Cost Performance) را در طول زمان و در نقاط عطف مقایسه کرد. برای تحقق این امر از بعضی از تکنیک‌ها نظیر ذیل بهره‌برداری می‌شود:
- «تجزیه و تحلیل واریانس» (Variance Analysis)
- «تجزیه و تحلیل روند» (Trend Analysis)
- «ارزش کسب شده» (Earned Value) (EV).
همه‌ی این تجزیه و تحلیل‌ها معمولا به‌عنوان به‌روزرسانی‌های معمول (Regular Updates) در گزارش پروژه و هم‌چنین در اسناد تکمیل پروژه (Project Completion Documents) گنجانده می‌شوند.
کنترل هزینه (Cost Control) برای برنامه‌ریزی پروژه‌های آینده بسیار مفید است؛ بنابراین هرچه تجزیه و تحلیل قبل از شروع کامل‌تر باشد برنامه‌ریزی پروژه نیز می‌تواند در آینده بهتر انجام شود.
نکته‌های کلیدی
مدیریت هزینه‌ی پروژه (Project Cost Management) کمک می‌کند تا مطمئن شویم که پروژه با بودجه‌ی مصوب تکمیل شده است.
مدیریت هزینه‌ی پروژه (Project Cost Management) مشتمل بر فرایندهای ذیل است:
- تخمین یا براورد هزینه (Cost Estimation)
- تعیین بودجه برای انجام هزینه (Cost Budgeting)
- کنترل هزینه (Cost Control).
بسیاری از فعالیت‌های برنامه‌ریزی پروژه به‌عنوان ورودی‌های کلیدی و مهم برای مدیریت مالی (Financial Management) مورد استفاده قرار می‌گیرد.
مدیریت امور مالی پروژه (Managing a Project's Finance) بخش بسیار مهمی از مدیریت کلی پروژه بهحساب می‌آید.
هزینه (Cost) یک معیار کلیدی برای موفقیت پروژه است؛ بنابراین از «هزینه‌ی واقعی» (Actual Cost) در مقایسه با بودجه (Budget) آگاه باشیم.
هرچه سریع‌تر واریانس‌ها را تشخیص دهیم بهتر می‌توانیم تنظیمات لازم (Necessary Adjustments) را انجام دهید.
منابع
The Mind Tools Content Team. (n.d.). Managing Project Finances - Understanding and Controlling Project Costs. Mindtools.Link