استفاده از رویکرد مربیگری (رهبری و مدیریت) برای تصمیمگیری مؤثر (مهارتهای تصمیمگیری شمارهی 14)
چهارچوب مفید برای تصمیمگیری شخصی و در کسب و کار چهار مرحلهای است: مرحلهی اول - تغییر صحنه (Change the Scene)؛ مرحلهی دوم - ایجاد آگاهی از چگونگی تحقق تصمیم(Create Awareness of How Decisions are Made)؛ مرحلهی سوم - ایجاد جرقه در جهت تجزیه و تحلیل (Initiate Productive Analysis) و مرحلهی چهارم - غلبه بر تمایلها (سوگیریها)ی روانشناختی (Overcome Psychological Biases).
کراسیمیر کاشینوف
Krasimir Kashinov)
مترجم: محمد ابراهیم علیمردانی
شرکت فراسازه دج کاوان
مقدمه
مردم هر روز تصمیم میگیرند؛ از چیزهای بیاهمیت گرفته تا موارد حیاتی مانند:
- تغییر شغل
- راهاندازی یک کسب و کار
- انجام یک خرید بزرگ
- و ...
دانیل کهنمان (Daniel Kahneman)، روانشناس، مشهور بهخاطر کارهایش در زمینهی روانشناسی قضاوت و تصمیمگیری و برندهی جایزهی نوبل در علوم اقتصاد سال 131 شمسی (2002 میلادی)
اما چقدر تصمیمهایمان خوب درمیآیند؟ بنابر پژوهشی که دن آریهلی (Dan Ariely)، پروفسور روانشناسی و اقتصاد رفتاری(Behavioral Economics) دانشگاه دوک (Duke University) انجام داده است - و در کتاب «غیرمنطقیهای پیشبینیپذیر: نیروهای پنهانی که تصمیمهای ما را شکل میدهند» (Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions) مورد بحث قرار داده است - ما مستعد انتخابهای غیرمنطقی (Irrational Choices) هستیم. علت آن است که در بعضی موارد بهجای پیروی از منطق صحیح از غرایز (Instincts) و انگیزههای (Impulses) خود استقبال میکنیم. اغلب در مدنظر قرار دادن همهی حقایق متحمل شکست میشویم و تحتتأثیر تمایلها (سوگیریهای)مان قرار میگیریم.
جان بشیرس (John Beshears)، پروفسور مدیریت کسب و کار، دپارتمان مذاکره، سازمانها و بازارها، مدرسهی کسب و کار هاروارد
فرانسیسکا جینو (Francesca Gino)، پروفسور مدیریت کسب و کار، مدرسهی کسب و کار هاروارد
جان بِشِیرز (John Beshears)، پروفسور مدیریت کسب و کار در دپارتمان مذاکره، سازمانها و بازارها و فرانچسکا جینو (Francesca Gino)، پروفسور مدیریت کسب و کار هر دو از مدرسهی کسب و کار هاروارد (Harvard Business School) در مقالهای با عنوان: «رهبران بهعنوان معماران تصمیم» (Leaders as Decision Architects) در مجلهی انتشارات کسب و کار هاروارد (Harvard Business Review)، مراحل چندگانهای نظیر ذیل را برای تشویق مدیران اجرایی جهت اتخاذ تصمیمهای هوشمند در سازمانها مطرح کردهاند:
- مرحلهی اول - درک چگونگی اتخاذ تصمیم (Understand How Decision Are Made)
- مرحلهی دوم - تعریف مشکل (Define the Problem)
- مرحلهی سوم - شناسایی عوامل زمینهای (Diagnose Underlying Causes)
- مرحلهی چهارم - طراحی راهحل (Design the Solution)
- مرحلهی پنجم - آزمودن راهحل (Test the Solution).
بعضی از این مبانی میتوانند در هنگام تصمیمگیری راهبردی (استراتژیک) (Strategic Deision) در مربیگری (مدیریت یا رهبری) (Coaching) در کار با کارکنان (مخاطبان یا مراجعان) بهکار آیند. ضرورت دارد مربیان (مدیران یا رهبران) آگاه باشند که چگونه میتوانند به بهترین شکل به تسهیل فرایند تصمیمگیری بپردازند. مراحل چهارگانهی ذیل چهارچوبی مفید برای تصمیمگیری شخصی و در کسب و کار محسوب میشود:
- مرحلهی اول - تغییر صحنه (Change the Scene)
- مرحلهی دوم - ایجاد آگاهی از چگونگی تحقق تصمیم(Create Awareness of How Decisions are Made)
- مرحلهی سوم - ایجاد جرقه در جهت تجزیه و تحلیل (Initiate Productive Analysis)
- مرحلهی چهارم - غلبه بر تمایلها (سوگیریها)ی روانشناختی (Overcome Psychological Biases).
مرحلهی اول - تغییر صحنه (Change the Scene)
دور کردن افراد از محیط فیزیکی نزدیکشان میتواند حس جدایی بسیار، متناسب با شرایطشان ایجاد کند. اگر بهعنوان مثال یک کارمند (مخاطب یا مراجع) با یک تصمیم در کسب و کارش مواجه شود مربی (مدیر یا رهبر) میتواند جلسهی مربیگری (مدیریت یا رهبری) برای او را در خارج از سازماناش ترتیب دهد. ملاقات با کارمند (مخاطب یا مراجع) در محل جدید باعث میشود کارمند (مخاطب یا مراجع) بتواند تمرکز کند و آرامش داشته باشد و احساس کند از دیدگاه جدیدی برخوردار شده است. با تأکید بر این امر که فرایند مربیگری (مدیریت یا رهبری) را میتوان محلی امن برای آزمودن ایدههای جدید بهحساب آورد که کمک میکند افراد به ذهنیت (Mindset) جدید دست یابند و موجب الهامبخشی در جهت خلاقیت (Creativity) بیشترشان میشود.
مرحلهی دوم - ایجاد آگاهی از چگونگی تحقق تصمیم(Create Awareness of How Decisions are Made)
دانیل کهنمان (Daniel Kahneman)، روانشناس، مشهور بهخاطر کارهایش در زمینهی روانشناسی قضاوت و تصمیمگیری و برندهی جایزهی نوبل در علوم اقتصاد سال 131 شمسی (2002 میلادی)
دانیل کهنمان (Daniel Kahneman) در کتابی با عنوان: «فکر کردن، سریع، آهسته» (Thinking, Fast and Slow) توضیح میدهد دو سیستم در مغزمان وجود دارند که بر قضاوتها (Judgement) و انتخابهایمان (Choice) تأثیر میگذارند. سیستم اول که سریع، احساسی (Emotional) و غریزی (Instinctive) است. این سیستم همان احساس غریزی (Gut Feeling) است که در مواجهه با یک انتخاب به ما دست میدهد. سیستم دوم که کُند، منطقی (Logical) و آگاهانه (Deliberate) است. این سیستم همان توانایی ما در لحاظ کردن و ارزشیابی (Evaluate) اطلاعات در جهت دستیابی به نتیجه است.
گاهیاوقات شهود (درک مستقیم، انتقال، کشف، دریافت ناگهانى، فراست، بصیرت، بینش و اشراق) (Intuition) و احساسات (Emotions) ممکن است حقایق را نادیده انگارند و این امر نشاندهندهی این امر است که ضروری است که سیستم دوم فعال شود. افراد با درک این مبانی شروع میکنند و به تمایز قایل شدن بین واکنشهای غریزی و آگاهانه نسبت به یک موقعیت میپردازند. نقش یک مربی (رهبر یا مدیر) موفق آن است که با تجزیه و تحلیل و آگاهیبخشی ساختاریافته (Structured Deliberation) به پشتیبانی از بهرهبرداری از سیستم دوم در فرایند تصمیمگیری بپردازد.
مرحلهی سوم - ایجاد جرقه در جهت تجزیه و تحلیل (Initiate Productive Analysis)
میتوانیم از رویکرد تعریف، تجزیه و تحلیل و تصمیم (Define-Analyze-Decide Approach) جهت آغاز فرایند تجزیه و تحلیل (Analytical Process) بهره ببریم.
در گام «تعریف» (Define) به توصیف مشکلی میپردازیم که تصمیممان منجر به حل آن خواهد شد که در نتیجه به تعیین موارد ذیل منتهی خواهد شد:
- شاخصها (Metrics)
- اهداف طولانیمدت مورد انتظار (The Desired Goals)
- و تأثیر مدنظر (The Desired Impact).
به تهیهی فهرستی از ذینفعانی بپردازیم که در تصمیممان وارد خواهند شد و تحتتأثیر آن قرار خواهند گرفت.
در مرحلهی تجزیه و تحلیل (Analysis) به جمعاوری و آزمودن اطلاعاتی میپردازیم که عوامل ریشهای و عوامل مرتبط را مدنظر قرار میدهد. نمودارهای علت و معلولی (علی) (Cause and Effect Diagrams) و نقشههای بصری (Visual Maps) میتوانند ابزارهای مفیدی برای این مرحله بهشمار بیایند.
مرحلهی «تصمیمگیری» (Decide)، ایجاد گزینههای جایگزین و فهرست کردن بهترین گزینهها است. طوفان ذهنی (Brainstorming) و نمودارهای وابستگی (Affinity Diagrams) میتواند به شروع سریع این مرحله کمک کند.
میزان تأثیر هر انتخاب باید اندازهگیری (Measured) و ارزشیابی (Evaluate) شود.
یک مربی (مدیر یا رهبر) میتواند از ابزارهای ذیل بهره ببرد تا مشکل اصلی را بیابد:
- شنیدن فعال (Active Listening)
- طرح سؤالهای برانگیزانندهی تفکر (Thought-Provoking Questions)
- توجه به سرنخها (Noticing Clues)
نظیر: زبان بدن (Body Language)
- لحن صدا (Tonaliy).
خلاصه کردن و تفسیر اطلاعاتی که کارکنان (مخاطبان یا مراجعان) ارائه میدهند میتواند بسیار مؤثر باشد و به تجزیه و تحلیل آنها کمک کند. یاداوری تمایلها (سوگیریها) قبل از تصمیمگیری به شناخت نقاط کور (Blind Spot) کمک میکند.
مرحلهی چهارم - غلبه بر تمایلها (سوگیریها)ی روانشناختی (Overcome Psychological Biases)
تمایلها (سوگیریها)ی روانشناختی (Psychlogicl Bias) عبارت است از: تصمیمگیریهای منطقی بدون آگاهی از عواقب آن. شناسایی تمایلها (سوگیریها) و تأثیر آنها بر رفتارهای کارکنان (مخاطبان یا مراجعان) سخت است. بهعنوان مثال وقتی بهعنوان کارمند (مخاطب یا مراجع) با یک تصمیم مواجه میشویم ممکن است بر اطلاعات بیشتری متمرکز شویم که:
- از پیشپنداشتهایمان (Preconceptions) پشتیبانی میکند
- و حقایقی را نادیده میانگارد که در مخالفت با عقایدمان واقع شدهاند.
وبسایت «بیزینس اینسایدر» (Business Insider) از 20 تمایل (سوگیری) سخن بهمیان آورده است که ممکن است بر تصمیمگیریهایمان تأثیرگذار باشد:
- تمایل (سوگیری) لنگر کردن به اولین انتخاب (Anchoring Bias)
- تمایل (سوگیری) به موارد دسترس (Availability Heuristic)
- تمایل (سوگیری) به ارابهی جمعی (Bandwagon Effect)
- تمایل (سوگیری) نقطهی کور (Blind-Spot Bias)
- تمایل (سوگیری) پشتیبان تصمیم (Choice-Supportive Bias)
- توهم خوشهای (Clustering Illusion)
- تمایل (سوگیری) تأیید (Confirmation Bias)
- تمایل (سوگیری) محافظهکارانه (Conservatism Bias)
- تمایل (سوگیری) اطلاعات (Information Bias)
- اثر شترمرغی (Ostrich Effect)
- تمایل (سوگیری) در نتیجهگیری (Oucome Bias)
- تمایل (سوگیری) اعتماد بهنفس بیش از حد (Overconfidence)
- اثر دارونما (Placebo Effect)
- تمایل (سوگیری) پیش از نواوری (Pre-Innovation Bias)
- تازگی (Recency)
- برجستگی (Salience)
- برداشت انتخابی (Selective Perception)
- تمایل (سوگیری) کلیشهای (Stereotyping)
- تمایل (سوگیری) بقا (Survivorship Bias)
- تمایل (سوگیری) فاقد خطر (Zero-Risk Bias).
پشتیبانی مربی (مدیر یا رهبر) در این مرحله، حیاتی است؛ بدینخاطر که معمولا برای شناسایی تمایلها (سوگیریها) و قضاوت براساس حقایق قابلمشاهده و نه تحتتأثیر احساسات یا تعصبات شخصی (Objectivity) به کمک افراد دیگر نیازمندیم.
ایجاد یک گزینه
منطقیترین راهحل بعد از تحقق تجزیه و تحلیل و غلبه بر تمایلها (سوگیریها) عبارت است از: یافتن شواهد (Evidences) یا پیدا کردن حداقل گزینههای قابلاتکا، موفق و امکانپذیر. یک تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدها (SWOT) در ارزشیابی (Evaluate) گزینهها میتواند مفید باشد. این امر با فهرست کردن نقاطقوت (Strengths)، نقاطضعف (Weaknesses)، تهدیدها (Threats) و فرصتهای (Opportunities) گزینهها محقق خواهد شد.
با استفاده از یک رویکرد ساختاریافته (Structured Approach) در تصمیمگیری، کارکنان (مخاطبان یا مراجعان) از این توانمندی برخوردار خواهند شد که با اعتماد بهنفس پیش بروند و گزینههای منطقی (Rational Choices) ایجاد کنند. این امر هم از اهمیت برخوردار است که انعطافپذیر (Flexible) باقی بمانیم و قادر باشیم تصمیمهای مورد نیاز را ارزشیابی (Evaluate) کنیم. بهعنوان مثال، اطلاعات جدید ممکن است دردسترس باشند یا اینکه تصمیممان به نتایج مورد انتظار منجر نشود. ارتباط هر چند وقت یکبار مربی (مدیر یا رهبر) با کارکنان (مخاطبان یا مراجعان) بعد از اتخاذ یک تصمیم میتواند باعث شود در مسیر صحیح باقی بمانند.
وقتی بناست تصمیمی گرفته شود اهداف دوردست یک مربی (مدیر یا رهبر) موفق عبارت است از:
متن و پاراگراف - جدید
- فراهم آوردن بحثهای سازنده
- پرسیدن سؤالهای صحیح
- کمک به شناسایی و غلبه بر تمایلها (سوگیریها).
فرایند مربیگری (مدیریت یا رهبری) میتواند تصویری بزرگ و دیدگاهی جدید در مورد موضوع مورد نظر ارائه دهد. کارکنان (مخاطبان یا مراجعان) و سازمانها (جامعه) زمانی که باید تصمیمی راهبردی (استراتژیک) اتخاذ کنند میتوانند از کار با یک مربی (مدیر یا رهبر) منتفع شوند.
منابع
Ariely, D. (2023). Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions. Harper Perennial.
Link
Baer, D. & Lebowitz, S. (2015). 20 Cognitive Biases that Screw up Your Decisions. Business Insider.
Link
Kahneman, D. (2013). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
Link
Kashinov, K. (2019). Using a Coaching Approach for Effective Decision-Making. Library of Professional Coaching.
Link