سخنی در باب مدیریت سنتی
سازمانهای امروزی برای موفقیت باید به سازمانهایی یادگیرنده تبدیل شوند؛ سازمانهایی که ظرفیت یادگیری، سازگاری (Adaption) و تغییر مستمر (Continuously Learning) را در خود ایجاد کرده باشند.
آموزش پکارسون کانادا
(Peqarson Education Canada Inc.)
مترجم: محمد ابراهیم علیمردانی
شرکت فراسازه دج کاوان
مقدمه
قرن حاضر محلهای کار جدیدی را با خود بهارمغان آورده است؛ جایی که در آن، همه باید خود را
با جامعهای وفق دهند که بهسرعت در حال تغییر است و با تقاضاها و فرصتهای در حال تغییر مواجه است.
اقتصاد، جهانی شده است و توسط نواوریها و فناوریها هدایت میشود و سازمانها باید در خود تغییر ایجاد کنند تا انتظارهای مشتریان جدید را براورده سازند.
اقتصاد امروز با فرصتهای چالشبرانگیزی مواجه است و همچنین با عدم قطعیت (Uncertainity) چشمگیری روبهرو است.
بسترهای موجود عبارتاند از:
- احترام (Respect) ؛
- مشارکت (Participation)؛
- توانمندسازی (Empowerment)؛
- کار تیمی (Teamwork)؛
- مدیریت بر خود (Self Management).
در پرتو چالشهای قرن حاضر، نوع جدیدی از رهبران (Leaders) برای هدایت کسب و کار در مواجهه با آشفتگیها (Turbulence) مورد نیاز است.
مدیران در سازمانها باید از عهدهی چنین مسؤولیتی برایند.
مدیر فردی است که کارهای سایر افراد را هماهنگ و بر آنها نظارت (Oversee) میکند تا اهداف سازمانی (Organizatioal Goals) محقق شود.
این امر فقط موجب موفقیت شخصی آنان نمیشود بلکه کمک به دیگران (مدیران، کارمندان، کارشناسان، مشاوران، مربیان، راهنمایان و مرشدان و ...) برای تحقق کارهایشان بهحساب میآید.
مدیران ممکن است دارای وظایف کاری بیشتری باشند که به هماهنگی کار دیگران ارتباطی نداشته باشد.
مدیران را میتوان براساس سطح آنها در سازمان به اشکال ذیل طبقهبندی کرد؛ این امر بهخصوص در سازمانهای دارای ساختار سنتی مشهود است بهگونهای که موجی شکلگیری ساختاری هرمی (Pyrmid Structure) میشود:
- مدیران خط اول (First-Line Managers)
که اغلب ناظر (Supervisors) نامیده میشوند و در پایینترین سطح مدیریت در یک سازمان قرار دارند.
- مدیران میانی (Middle Managers)
که شامل کلیهی سطوح مدیریتی بین خط اول و ارشد سازمان (Top Level Managers) است.
- مدیران ارشد (Top Level Managers)
شامل مدیرانی در بالای سازمان یا نزدیک به آن هستند که مسؤول تصمیمگیری در سطح سازمان و ایجاد برنامهها و اهدافی هستند که بر کل سازمان تأثیر میگذارد.
ماهیت در حال تغییر سازمانها و کارهای سازمانی، اغلب مستلزم وجود کارمندانی است که در مشاغل غیرمدیریتی از عهدهی فعالیتهای مدیریتی برایند.
مشاغل غیرمدیریتی (Non Managerial Jobs) شامل مواردی هستند که در آن، افراد مستقیما به شغلی میپردازند و هیچکس به آنان گزارشی ارائه نمیکند.
سطوح مختلف مدیریتی محتمل در یک سازمان.
ماری پارکر فولت (Mary Parker Follet)
1247 تا 1312 شمسی (1868 تا 1933 میلادی)؛ اهل امریکا؛
فعال اجتماعی، مشاور مدیریتی، فیلسوف، علاقهمند به راهنمایی شغلی (Vocational Guidance) و حوزهی روانشناسی اجتماعی (Social Psychology)، پیشگام در حوزههای تئوری سازمانی و رفتار سازمانی و مادر مدیریت مدرن.
ماری پارکر فولت (Mary Parker Follet) مدیریت را اینگونه تعریف کرده است: «هنر تحقق امور از طریق افراد».
مدیریت شامل هماهنگی و نظارت بر فعالیتهای کاری دیگران است تا فعالیتهای صحیح (Efficiently) و بهشکل صحیح (Effectively) توسط آنان تکمیل شود:
- هماهنگی (Coordinating) و نظارت (Overseeing) بر فعالیتهای کاری دیگران وجه تمایز مدیریت از غیرمدیریت است.
- انجام صحیح امور عبارت است از بهدست آوردن بیشترین خروجی از کمترین ورودی بهمنظور بهحداقل رساندن هزینههای منابع.
انجام صحیح امور اغلب بهعنوان انجام کارها بهشکل صحیح شناخته میشود.
انجام صحیح امور، کامل کردن فعالیتها بهمنظور دستیابی به اهداف سازمانی است و اغلب بهعنوان «انجام کارهای درست» توصیف میشود.
شغل هیچ دو مدیری دقیقا شبیه هم نیست.
همهی مدیران کارکردهای خاصی دارند؛ نقشهای ویژهای برعهده دارند و مجموعهای از مهارتها را
در مشاغل خود بهنمایش میگذارند.
کارکردهای مدیریت
براساس رویکرد کارکردی (Functions Approach)، مدیران فعالیتهای خاصی را برای هماهنگ کردن کارهای صحیح با دیگران بهشکل صحیح انجام میدهند.
کارکردهای مدیریت رامیتوان به دستههای ذیل طبقهبندی کرد:
- اول - برنامهریزی (Planning)
مشتمل بر موارد ذیل:
- تعریف اهداف
- اعمال راهبردهایی برای دستیابی به آن اهداف
- توسعهی برنامههایی جهت یکپارچهسازی و ایجاد هماهنگی در فعالیتها.
- دوم - سازماندهی (Organizing)
مشتمل بر موارد ذیل:
- ایجاد نظم
- ساختاردهی کارها جهت تحقق اهداف سازمان.
- سوم - رهبری (Leading)
- کار با و از طریق افراد برای دستیابی به اهداف سازمان.
- چهارم - کنترل (Control)
مشتمل بر موارد ذیل:
- زیر نظر گرفتن (Monitoring)
- مقایسه (Comparing)
- تصحیح عملکرد کاری (Work Performance).
از آنجایی که کارکردهای مدیریتی در فعالیتهای مدیران در طول یک روز کاری جمع میشوند باید بهعنوان یک فرایند مداوم درنظر گرفته شود و نیازی به انجام آنها در توالی ذکر شده نیست.
متولد 1308 شمسی (1929 میلادی)؛ اهل کانادا؛ استاد برجستهی دانشگاه و نویسندهی کتاب در حوزهی کسب و کار و مدیریت؛ استاد مطالعات مدیریت در دانشکدهی مدیریت دساوتلز ( Desautels Faculty of Management) دانشگاه مکگیل (McGill University) در مونترال (Montreal)، کبک (Quebec)، کانادا از سال 1347 شمسی (۱۹۶۸ میلادی) تاکنون.
در اواخر دههی 1340 شمسی (1960 میلادی)، مینتزبرگ مطالعهی دقیقی از مدیران در محل کار انجام داد.
او به این نتیجه رسید که مدیران ده نقش مختلف ایفا میکنند که بسیار بههم مرتبط هستند؛
نقشهای مدیریتی به طبقهبندیهای مختلف رفتار مدیریتی بازمیگردد.
در مجموع مدیران ده نقش ویژه را برعهده دارند که میتوان به سه دستهی کلی طبقهبندی کرد:
- اول - نقشهای بین افراد (Interpersonal Roles)
مشتمل بر فعالیتهای ذیل:
- رهبری اسمی بدون قدرت واقعی (Figurehead)؛
- رهبری (Leadership)؛
- ارتباط (Liaison).
- دوم - نقشهای اطلاعاتی (Informational Roles)
مشتمل بر:
- فعالیتهای نظارتی (Monitoring)؛
- فعالیتهای اشاعهای (Disseminating)؛
- فعالیتهای سخنگویی (Spokesperson Activities).
- سوم - نقشهای تصمیمگیری (Decisional Roles)
مشتمل بر:
- کارافرینی (Entrepreneur)؛
- کنترل آشفتگيها (Disturbance Handler)؛
- تخصیص منابع (Resource Allocator)؛
- مذاکره (Negotiator).
اگرچه رویکرد کارکردها مفیدترین راه برای توصیف شغل مدیریت محسوب میشود نقشهای مطرح شده توسط هنری مینتزبرگ، بینش بیشتری نسبت به کار مدیران میدهد.
برخی از ده نقش مطرح شده توسط هنری مینتزبرگ بهوضوح در یکی از چهار کارکرد (کارکرد برنامهریزی، کارکرد سازماندهی، کارکرد رهبری و کارکرد کنترل) قرار نمیگیرند؛ زیرا همهی مدیران کارهایی را هم انجام میدهند که صرفا مدیریتی بهحساب نمیآیند.
مهارتهای مدیریت
مدیران برای انجام وظایف و فعالیتهای چالشبرانگیزشان به مهارتهای خاصی نیاز دارند:
رابرت ل. بابی کاتز (Robert L. Bobby Katz)
دارندهی مدرک کارشناسی حقوق (L.L.B.) و حقوق مدنی (B.C.L.) از دانشگاه مکگیل (McGill University) و عضو کانون وکلای نیویورک (The New York Bar).
رابرت ل. بابی کاتز (Robert L. Bobby Katz) در پژوهشهای خود در اوایل دههی 1350 شمسی (1970 میلادی) دریافت که مدیران به سه مهارت ضروری نیاز دارند:
- اول - مهارتهای فنی (Technical Skills)
مشتمل بر: دانش و تکنیکهای خاص شغلی که برای انجام ماهرانهی وظایف خاص ضرورت دارد.
- دوم - مهارتهای انسانی (Human Skills)
مشتمل بر: توانایی خوب کار کردن با افراد دیگر بهصورت فردی و گروهی.
- سوم - مهارتهای مفهومی (Conceptual Skills)
مشتمل بر: توانایی تفکر و مفهومسازی در مورد موقعیتهای انتزاعی (Abstract Situation) و پیچیده.
مهارتهای فنی، انسانی و مفهومی، منعکسکنندهی بخش وسیعی از فعالیتهای مهم مدیریتی هستند که عناصر چهار کارکرد مدیریتی محسوب میشوند.
تغییرهای قابلتوجه در محیطهای داخلی و خارجی دارای تأثیر قابل اندازهگیری بر مدیریت است.
تهدیدهای امنیتی، رسواییهای اخلاقی و سازمانی، عدم قطعیتهای اقتصادی و سیاسی و جهانی و پیشرفتهای فناوری تأثیر زیادی بر شغل مدیر دارد.
دو تغییر مهم تحقق یافته است که مدیران امروزی با آن مواجه میشوند و برای شغل مدیریت در سازمانها مورد نیاز است؛ این تغییرها عبارتاند از:
- اهمیت مشتریان (Customers)؛
- اهمیت وجود نواوری (Innovation).
سازمانها نیاز به مدیر دارند.
اهمیت مطالعهی مدیریت در محیط جهانی پویای امروزی را میتوان با نگاه به جهانی بودن مدیریت، واقعیت کار و پاداش و چالشهای مدیریتی توضیح داد.
نیاز جهانی به مدیریت
مدیریت در همهی انواع سازمانها با اندازههای متفاوت، در تمام سطوح سازمانی و در تمام زمینههای کاری سازمانی در سراسر جهان مورد نیاز است.
واقعیتی از مدیریت
همهی کارکنان یک سازمان یا مدیریت میکنند یا مدیریت میشوند.
پاداشها و چالشهای مدیر بودن
مدیریت همانند هر پدیدهای انسانی با پاداشها و چالشهایی همراه است.
از چالشهای مدیریت میتوان به موارد ذیل اشاره کرد:
- مدیران ممکن است در مواجههی صحیح با دانش، مهارتها، بلندهمتیها (Ambitions) و تجربههای مؤثر گروههای متنوعی از کارکنان دچار مشکل شوند.
- موفقیت یک مدیر بهخصوص به راندمان کاری (Work Performance) دیگران وابسته باشد.
از پاداشهای مدیریت میتوان به موارد ذیل اشاره کرد:
- الف - مدیران فرصت دارند محیط کاریای ایجاد کنند که در آن، کارکنان بتوانند کار خود را به بهترین شکلی انجام دهند و به یاری سازمان در رسیدن به اهداف خود بشتابند.
- ب - مدیران اغلب در سازمان و در جامعهای بزرگتر مورد احترام هستند و بهرسمیت شناخته میشوند و از جایگاه رفیعی برخوردار هستند؛ بر نتایج سازمان تأثیر میگذارند و حقوق مناسبی نیز دریافت میکنند.
- ج - دانستن اینکه تلاشها، مهارتها و تواناییهای آنها مورد نیاز سازمان است رضایت بسیاری از مدیران را بههمراه دارد.
مدیر امروزی باید مهارتهای مدیریتیاش را با رویکردهای جدیدی اصلاح کند که تأکید آن بر درک انسان است و موجب افزایش انعطافپذیری میشود و کارکنان در آن بیشتر درگیر هستند.
مدیران دیروز و امروز
هزاران سال است که شاهد حضور مدیران و سازمانها هستیم.
از اهرام مصر و دیوار چین بهعنوان یکی از پروژههای با وسعت و عظمت فوقالعاده میتوان نام برد که نیازمند مدیریت خوب بودهاند.
صرفنظر از عناوینی که در طول تاریخ به مدیران اعطا شده است افرادی وجود داشتهاند که همیشه مجبور بودهاند برای آنچه باید انجام شود برنامهریزی کنند؛ به سازماندهی افراد و مواد بپردازند؛ کارگزاران را رهبری و هدایت کنند و به اعمال کنترلهایی برای اطمینان از دستیابی به اهداف طبق برنامه بپردازند.
آدام اسمیت (Adam Smith)
1102 تا 1169 شمسی (1723 تا 1790 میلادی)؛ اهل اسکاتلند؛ سیاستدان و اقتصاددان.
دو رویداد مهم در مطالعهی سیر تاریخی مدیریت ذکر شده است:
- اول - فعالیتهای آدام اسمیت (Adam Smith)
یکی فعالیتهای آدام اسمیت در کتاباش با عنوان: «ثروت ملل» (The Wealth of Nations) است که در آن بهوضوح از مزایای اقتصادی تقسیم کار (تقسیم مشاغل به وظایف ظریف و تکراری) صحبت کرده است.
- دوم - انقلاب صنعتی (The Industrial Revolution)
انقلاب صنعتی دومین تأثیر مهم قبل از قرن بیستم میلادی بر مدیریت است.
معرفی قدرت ماشین (Machine Powers) همراه با تقسیم کار (The Division of Labor)، ایجاد کارخانههای بزرگ و کارامد را میسر کرد.
برنامهریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل به فعالیتهای ضروری تبدیل شد.
برنامهریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل به فعالیتهای ضروری تبدیل شد.
- رویکرد اول - مدیریت علمی (Scientific Management)؛
- رویکرد دوم - تئوریهای مدیریت عمومی (General Administrative Theories)؛
- رویکرد سوم - رویکردهای کمی مدیریت (Quantitative Approach to Management)؛
- رویکرد چهارم - رفتار سازمانی (Organizational Behavior)؛
- رویکرد پنجم - رویکرد سیستمی (The Systems Approach)؛
- رویکرد ششم - رویکرد اقتضایی (The Contingency Approach).
رویکرد اول - مدیریت علمی (Scientific Management)
مدیریت علمی، استفاده از روش علمی برای تعیین «یکی از بهترین راهها» برای انجام یک کار تعریف میشود.
فردریک وین اسلو تیلور (Frederick Winslow Taylor)
1235 الی 1294 شمسی (1856 الی 1915 میلادی)؛ اهل امریکا؛ پدر مدیریت علمی، سخنران در مدرسهی کسب و کار هاروارد (Harvard Business School) و رئیس اسبق انجمن مهندسین مکانیک امریکا).
مهمترین محقق مشارکتکننده در مدیریت علمی، فردریک وین اسلو تیلور (Frederick Winslow Taylor) بود که پدر مدیریت علمی (The “Father” of Scientific Management) نام گرفت.
تیلور با استفاده از اصول مدیریت علمی خود توانست بهزعم محققان مدیریت سنتی، «یکی از بهترین راهها» برای انجام هر کار را تعریف کند.
فرانک بانکر گیلبرت پدر (Frank Bunker Gilbreth Sr.)
1247 الی 1303 شمسی (1868 الی 1924 میلادی)، اهل امریکا، پدر مهندسی مدیریت و پیشگام در اقتصاد و زمان و مکان و پیشگام در بهبود و استانداردهای مدرن ما در زندگی
لیلیان اِوِلین مولر گیلبرت (Lillian Evelyn Moller Gilbreth)
1257 الی 1351 شمسی [(1878 الی 1972 میلادی)، اهل امریکا، مادر مدیریت نوین، روانشناس صنعتی و سازمانی، مهندس صنعتی و پروفسور مدیریت در دانشگاه بوردو
فرانک بانکر گیلبرت پدر (Frank Bunker Gilbreth Sr.) و لیلیان اِوِلین مولر گیلبرت (Lillian Evelyn Moller Gilbreth) از کار تیلور الهام گرفتند و به مطالعه و توسعهی روشهای مدیریت علمی خود پرداختند.
نمونهی هجدهگانه از حرکتهای اساسی دست بهنام دربلیگز (Therbigs).
آنها یک نقشهی طبقهبندی برای برچسب زدن به هفده حرکت اساسی دست بهنام دربلیگز (Therbigs) - که عبارت است از: سیستم کدگذاری برای شکستن عناصر یک شغل به تعدادی از وظایف مجزا بهعنوان مثال، جستجو (Search) (تلاش برای یافتن یک آیتم بهشکل دستی یا بصری)، بهچنگ دراوردن (Grasp) (بهدست آوردن کنترل یک آیتم)، موقعیت (Position) (همراستاسازی یک آیتم بهمنظور سرهمبندی) و ... - ابداع کردند تا موجب حذف دستورالعملهای حرکت و بیهودهی ابداع شده توسط تیلور و دیگران شوند و بدینترتیب موجبات بهبود اثرگذاری در تولید حرکتهایی شوند که هنوز در سازمانهای امروزین مورد استفاده قرار میگیرد.
با این حال، تجربههای مدیریت در حالحاضر تنها به شیوههای مدیریت علمی محدود نمیشود.
عناصر مدیریت علمی در حالحاضر عبارتاند از:
- اول - مطالعههای استفاده از زمان و حرکت؛
- دوم - استخدام کارکنان دارای صلاحیت و شایستگی؛
- سوم - طراحی سیستمهای برانگیزاننده و نتیجهمحور.
رویکرد دوم - تئوریهای مدیریت عمومی (General Administrative Theories)
این گروه از محققان - که بر کل سازمان تمرکز میکردند - موجب توسعهی تئوریهای کلیتری شدند که در مورد آنچیزی است که مدیران انجام میدهند و عملکرد خوب در مدیریت را تشکیل میدهند.
هنری فایول (Henri Fayol)
1220 الی 1304 شمسی (1841 الی 1925 میلادی)، اهل فرانسه، مهندس معدن و مدیر اجرایی معدن، نویسندهی مقالهها و کتابهای مدیریت، مدیر اجرایی و بنیانگذار روشهای مدیریت نوین
کارول امیل ماکسی میلین ماکس وِبـِر (Karl Emil Maximilian “Max” Weber)
1243 تا 1299 شمسی (1864 تا 1920 میلادی)؛ اهل آلمان؛ جامعهشناس، فیلسوف، حقوقدان و اقتصاددان سیاسی و بنیانگذار مطالعهی سیستمی در مورد بوروکراسی.
هنری فایول و کارول امیل ماکسی میلین ماکس وِبـِر، برجستهترین محققان طرفداران رویکرد مدیریت عمومی بودند.
فایول بر فعالیتهای مشترک در مورد همهی مدیران متمرکز شد.
او عملکرد مدیریت را متمایز از سایر عملکردهای معمول در کسب و کار توصیف کرد.
وی از چهارده اصل مدیریت سخن بهمیان آورد:
- اصل اول - تقسیم کار (Division of Work)؛
- اصل دوم - قدرت سازمانی و مسؤولیتپذیری (Authority)؛
- اصل سوم - نظم و انضباط (Discipline)؛
- اصل چهارم - وحدت فرماندهی (Unity of Command)؛
- اصل پنجم - وحدت جهت و مسیر (Unity of Direction)؛
- اصل پنجم - وحدت جهت و مسیر (Unity of Direction)؛
- اصل هفتم - دستمزد، پاداش و کارانه (Remuneration)؛
- اصل هشتم - قایل شدن به مرکزیت (Centralization)؛
- اصل نهم - سلسلهمراتب و زنجیرهی فرماندهی (Scalar Chain)؛
- اصل دهم - نظم و ترتیب (Order)؛
- اصل یازدهم - انصاف (Equity)؛
- اصل یازدهم - انصاف (Equity)؛
- اصل سیزدهم - مبتکر و پیشگام بودن (Initiative)؛
- اصل چهاردهم - روحیهی بهبود تیم و ایجاد هماهنگی و صمیمیت در سازمان (Espirit De Corps).
وبر یک جامعهشناس آلمانی بود که نظریهی ساختارهای قدرت (Authority Structures) را توسعه داد و فعالیتهای سازمانی را براساس روابط قدرت سازمانی (Authority Relations) توصیف کرد.
او بوروکراسی(Bureaucracy) را شکل ایدهآل یک سازمان توصیف میکرد که دارای ویژگیهایی نظیر: تقسیم کار (Division of Labor)، سلسلهمراتب تعریف شده (Defined Hierarchy)، قوانین و مقررات دقیق و روابط غیرشخصی (Impersonal Relationships) است.
برخی از مفاهیم و تئوریهای فعلی مدیریت را میتوان در فعالیتهای علمی نظریهپردازان مدیریت عمومی جستجو کرد.
دیدگاه کارکردی (Functional) شغل یک مدیر به مفاهیم مدیریت فایول ارتباط دارد.
ویژگیهای بوروکراتیک (Bureaucratic Characteristics) وبر در بسیاری از سازمانهای بزرگ امروزی مشهود است؛ حتی در سازمانهایی با انعطافپذیری بسیار که متخصصان مستعد را بهکار میگیرند.
مطابق مدیریت سنتی، برخی مکانیسمهای بوروکراتیک در سازمانهای بسیار نواور ضروری هستند
تا اطمینان حاصل شود که منابع بهطور صحیحی و مؤثری به کار صحیح گرفته شده است.
رویکرد سوم - رویکردهای کمی مدیریت (Quantitative Approach to Management)
گاهیاوقات رویکردهای کمی مدیریت با عنوان تحقیق عملیات (Operations Research) یا علوم مدیریت (Management Science) شناخته میشوند و در آن از تکنیکهای کمی (Quantitative Techniques) برای بهبود تصمیمگیری بهره برده میشود.
این رویکرد شامل: کاربردهای آمار (Applications of Statistics)، مدلهای بهینهسازی (Optimization Models)، مدلهای اطلاعاتی (Information Models) و شبیهسازی کامپیوتری (Computer Simulations) است.
رویکردهای کمی از مقاطع زمانی وقوع و ادامهی جنگ جهانی دوم آغاز شد و تداوم یافت؛ بدینعلت که راهحلهای ریاضی و آماری در مسائل نظامی کاربرد داشت و لذا توسعهی آن در دستور کار قرار گرفت.
اهمیت رویکرد کمی در مدیریت سنتی این است که مستقیما در تصمیمگیریهای مدیریتی بهویژه در برنامهریزی (Planning) و کنترل (Control) نقش داشته است.
دردسترس بودن برنامههای نرمافزاری پیچیدهی کامپیوتری، استفاده از تکنیکهای کمی را برای مدیران امکانپذیرتر کرده است.
رویکرد چهارم - رفتار سازمانی (Organizational Behavior)
حوزهی مطالعات مرتبط با اعمال (رفتارهای) افراد در محیط کار اصطلاحا رفتار سازمانی نامیده میشود.
پژوهشها در مورد رفتار سازمانی به بسیاری از آن مواردی کمک کرده است که ما در مورد مدیریت منابع انسانی و دیدگاههای معاصر از آن با عناوینی مانند: انگیزه (Motivation)، رهبری (Leadership)، اعتماد (Trust)، کار گروهی (Group Work) و مدیریت تعارض (Conflict Management) میدانیم.
رابرت اوون (Robert Owen)
1150 الی 1237 شمسی (1771 الی 1858 میلادی)؛ اهل ولز؛ تولیدکنندهی نساجی، نیکوکار ، فیلسوف سیاسی و مصلح اجتماعی و بنیانگذار سوسیالیسم آرمانشهری و جنبش تعاونی، تلاش در بهبود شرایط کار در کارخانهها، مروج جوامع سوسیالیستی تجربی، بهدنبال رویکرد جمعی تربیت کودک و معتقد به آموزش مادامالعمر، بنیانگذار مؤسسهای برای شکلگیری شخصیت برای کودکان با تمرکز کمتر بر مهارتهای شغلی و تبدیل شدن بیشتر به یک فرد بهتر.
هوگو مانستربرگ (Hugo Munsterberg)
1242 الی 1895 شمسی (۱۸۶۳ الی ۱۹۱۶)؛ دورگهی آلمانی، امریکایی؛ یکی از پیشگامان روانشناسی کاربردی در حوزههای صنعتی و سازمانی (I/O)، حقوقی، پزشکی، بالینی، آموزشی و تجاری؛ استاد اسبق دانشگاه هاروارد.
چستر ایروینگ بارنارد (Chester Irving Barnard)
1265 تا 1340 شمسی (1886 تا 1961 میلادی)؛ اهل امریکا؛ مدیر اجرایی کسب و کار، مدیر اجرایی بخش عمومی و نویسندهی کار پیشگامانه در زمینهی «تئوری مدیریت» و «مطالعههای سازمانی».
طرفداران اولیهی رویکرد رفتار سازمانی عبارت بودند از: رابرت اوون، هوگو مانستربرگ، مری پارکر فولت و چستر ایروینگ بارنارد.
ایدههای آنها بهعنوان پایهای برای موارد ذیل عمل کرد:
- روشهای گزینش کارکنان (Selection Procedures)؛
- برنامههای انگیزشی (Motivation Programs)؛
- تیمهای کاری (Work Teams)؛
- تکنیکهای مدیریت سازمان، محیط (Organization-Environment Management Techniques).
مطالعههای هاوثورنه (The Hawthorne Studies) مهمترین کمک در توسعهی رفتار سازمانی بهشمار میرفت.
این سلسله آزمایشها که از سال 1303 الی ابتدای دههی 1310 شمسی (1924 الی اوایل دههی 1930 میلادی) در کارهای هائوثورنهی شرکت وسترن الکتریک هاوثورنه (Western Electric Company’s Hawthorne Works) در شهر سیسرو (Cicero) واقع در ایالت ایلینویز (Illinois) انجام شد ابتدائا ابداعی برای آزمون مدیریت علمی جهت ارزیابی از تأثیر تغییر در متغیرهای مختلف محیط فیزیکی بر راندمان کارکنان بهحساب میآمد.
جورج التون مایو (George Elton Mayo)
1259 الی 1328 شمسی (1880 الی 1949 میلادی)؛ اهل استرالیا؛ روانشناس و فیلسوف، محقق صنعتی و تئوریسین سازمانی، پدر مدیریت منابع انسانی، جزو اولین رهبران جامعهشناسی صنعتی در امریکا و طراح آزمونهای هاوثورنه (Hawthorne Experiments) بهعنوان مطالعههای پیشرو در پژوهشهای اجتماعی.
بعد از اینکه جورج التون مایو، استاد دانشگاه هاروارد و همکارانش بهعنوان مشاور به مطالعه پیوستند آزمایشهای دیگری برای بررسی مجدد مشاغل، ایجاد تغییرها در طول روز کاری و هفته، معرفی دورههای استراحت و معرفی برنامههای دستمزد فردی در مقابل گروهی انجام شد.
محققان به این نتیجه رسیدند که هنجارهای اجتماعی (Social Norms) یا استانداردهای گروهی (Group Standards)، عوامل کلیدی و تعیینکنندهای در بروز رفتار کاری افراد (Individual Work Behavior) بهشمار میروند.
اگرچه مطالعههای هاوثورنه در مورد رویهها، تجزیه و تحلیل یافتهها و نتیجهگیری بدون انتقاد نبود اما موجبات توجه به رفتار انسان در محیطهای سازمانی را فراهم آورد.
در عصر حاضر، رویکردهای رفتاری به مدیران کمک میکند به طراحی مشاغلی بپردازند که به کارکنان انگیزه میبخشد؛ همچنین کمککننده در کار با تیمهای کارمندی و تسهیلگر جریان ارتباطات در درون سازمانها بهشمار میرود.
رویکرد رفتاری فراهمآورندهی پایه و اساس نظریههای فعلی انگیزش، رهبری و رفتار و توسعهی گروهی است.
رویکرد پنجم - رویکرد سیستمی (The Systems Approach)
در طول دههی 1340 شمسی (1960 میلادی)، محققان تجزیه و تحلیل سازمانها از منظر سیستمی و برمبنای علوم فیزیکی را آغاز کردند.
یک سیستم مجموعهای از اجزای مرتبط و بههم وابسته است که بهگونهای مرتب شدهاند که یک کل واحد را ایجاد میکنند.
دو نوع سیستم اصلی وجود دارد:
- سیستمهای باز (Open Systems)؛
- سیستمهای بسته (Closed Systems).
یک سیستم بسته تحتتأثیر محیط خود قرار نمیگیرد و با آن در تعامل نیست.
یک سیستم باز با محیط خود در تعامل است.
مدیران با استفاده از رویکرد سیستمی، سازمان را بهعنوان بدنهی بسیاری از بخشهای وابسته به یکدیگر تصور میکنند که هریک از آنها برای سلامت و شادکامی (Well-Being) سازمان بهعنوان یک کل (As a Whole) بااهمیت بهشمار میروند.
مدیران، فعالیتهای کاری بخشهای مختلف سازمان را هماهنگ میکنند و این امر را درک میکنند که تصمیمها و اقدامهای انجام شده در یک حوزهی سازمانی بر سایر حوزهها تأثیرگذار است.
رویکرد سیستمی به این امر واقف است که سازمانها خودکفا (بدون نیاز به محیط بیرونی) (Not Self-Contained) نیستند.
آنها به عوامل محیط بیرونی خود متکی هستند و تحتتأثیر آن قرار میگیرند.
رویکرد ششم - رویکرد اقتضایی (The Contingency Approach)
رویکرد اقتضایی این آگاهی را ایجاد میکند که سازمانهای مختلف بهروشهای متفاوت مدیریتی نیاز دارند.
مدیریت براساس رویکرد اقتضایی، دیدگاهی است که مطابق با آن، سازمان بهمحض ظاهر شدن متغیرهای موقعیتی به تشخیص آن مبادرت میورزند و به آن پاسخ درخور میدهند.
گرایشها و مسائل حالحاضر
موارد ذیل از مفاهیم و شیوههای حالحاضر و در حال تغییر روش مدیران در انجام وظایف خود بهشمار میرود:
جهانی شدن
عملیات در یک سازمان، دیگر محدود به مرزهای ملی نیست.
مدیران در سرتاسر جهان باید با فرصتها و چالشهای ذاتی جهانی شدن در کسب و کار مقابله کنند.
اخلاق
موارد دروغگویی سازمانی (Corporate Lying)، اظهارات نادرست (Misrepresentations) و دستکاریهای مالی (Fnancial Manipulations) در سالهای اخیر گسترده شده است.
مدیران سازمانهایی هستند که منافع شخصی خود را بر شادکامی سایر ذینفعان ترجیح میدهند؛ از جمله میتوان به مدیران سازمانهای ذیل اشاره کرد:
در حالی که بیشتر مدیران به رفتار بسیار اخلاقی (Ethical) خود ادامه میدهند سوء رفتارها نشاندهندهی نیاز به ارتقای استانداردهای اخلاقی است.
امروزه در برنامههای درسی دانشگاهی بر آموزش اخلاق تأکید میشود.
همچنین سازمانها نقش فعالتری در ایجاد و استفاده از کدهای اخلاقی، برنامههای آموزشی اخلاقی و رویههای استخدام اخلاقی دارند.
تنوع فرهنگی در محیط کار (Workforce Diversity)
تنوع فرهنگی در محیط کار (Workforce Diversity)
تناسب گروههای مختلف افراد با توجه به سبکهای مختلف زندگی، نیازهای خانوادگی و سبکهای کاری (Work Styles)، چالشی بزرگ برای مدیران امروزی بهحساب میآید.
کارافرینی (Entrepreneurship)
کارافرینی، فرایندی است که در آن، یک فرد یا گروهی از افراد از تلاشهای سازمانیافته بهره میبرند
تا فرصتهایی را برای ایجاد ارزش (Value) و رشد (Grow) از طریق براورده ساختن خواستهها و نیازها از طریق نواوری و منحصر به فرد بودن دنبال کنند و این امر بدون توجه به منابعی تحقق یابد که کارافرین در حالحاضر از آن برخوردار است.
به سه موضوع مهم در این تعریف میتوان اشاره کرد:
- پیگیری فرصتها؛
- نواوری؛
- رشد.
کارافرینی مهمترین موضوع در جوامع در سرتاسر جهان خواهد بود.
مدیریت در جهانی با کسب و کارهای الکترونیکی (E-Business World)
کسب و کار الکترونیکی یک اصطلاح جامعی است که روشی را توصیف میکند که یک سازمان کار خود را
با استفاده از ارتباطهای الکترونیکی و مبتنی بر اینترنت تحقق میبخشد و اجزای تشکیلدهنده و کلیدی و صحیح آن بهگونهای مهیا شده است که بهشکل صحیحی اهداف را تحقق بخشد.
مدیریت دانش (Knowledge Management) و سازمانهای یادگیرنده (Learning Organizations)
تغییر با سرعت بیسابقهای در حال وقوع است.
سازمانهای امروزی برای موفقیت باید به سازمانهایی یادگیرنده تبدیل شوند؛ سازمانهایی که ظرفیت یادگیری، سازگاری (Adaption) و تغییر مستمر (Continuously Learning) را در خود ایجاد کرده باشند.
مدیریت دانش شامل پرورش فرهنگ یادگیری بهگونهای است که در آن، اعضای سازمان بهشکل سیستمی (Systematically) به جمعاوری دانش بپردازند و آن را با دیگران در سازمان بهاشتراک بگذارند تا عملکرد بهتری حاصل شود.
مدیریت کیفیت (Quality Management)
مدیریت کیفیت، یک فلسفه برای مدیریت بهحساب میآید که با بهبود و پاسخ مستمر (Continual Improvement and Response) به نیازها و انتظارهای مشتریان هدایت میشود.
هدف از مدیریت کیفیت، ایجاد سازمانی است که به بهبود مستمر در کار متعهد باشد.
فرهنگ سازمانی (Organization Culture) و محیط: محدودیتها
اجزای فرهنگ در یک سازمان بهاندازهی جنبههای مختلف شخصیت افراد پیچیده است.
مدیران امروزی باید بدانند که نیروهای ناشی از تأثیر محیطهای داخلی و خارجی سازمان بر بهرهوری آن چه تأثیری دارد و گاهیاوقات آن را محدود میکند.
همچنین باید آگاه باشند که فرهنگ سازمانی و محیط سازمانی دارای پیامدهای مهمی بر شکل مدیریت در یک سازمان است.
دو دیدگاه در مورد تأثیر ایفای نقش مدیران در موفقیت یا شکست یک سازمان وجود دارد:
- دیدگاه قادر مطلق (The Omnipotent View of Management)؛
- دیدگاه نمادین (The Symbolic View of Management).
دیدگاه قادر مطلق
مطابق دیدگاه قادر مطلق، مدیران مسؤول مستقیم موفقیت یا شکست یک سازمان هستند؛
مدیران در یک سازمان، دارای قدرت بسیار و نامحدودی هستند و تصویری که از آنان وجود دارد آن است که همواره مدیران اجرایی مسؤولیتپذیری هستند و میتوانند بر هر مانعی در مسیر اجرای اهداف سازمان غلبه کنند.
وقتی سازمان ضعیف عمل میکند یک نفر باید پاسخگو باشد و براساس این دیدگاه، آن فرد همان مدیر سازمان است.
دیدگاه نمادین
دیدگاه نمادین مدیریت مؤید این امر است که بیشتر موفقیت یا شکست یک سازمان ناشی از نیروهای بیرونی و خارج از کنترل مدیران است.
بدینترتیب تأثیری که مدیران از آن برخوردار هستند عمدتا بهعنوان یک پیامد نمادین درنظر گرفته میشود.
مطابق این دیدگاه، نتایج سازمانی تحتتأثیر عوامل بیرون از کنترل مدیران از جمله موارد ذیل تحقق مییابد:
- اقتصاد؛
- تغییرات بازار؛
- سیاستهای دولتی؛
- اقدام رقبا؛
- وضعیت صنعت خاص؛
- کنترل فناوریهای اختصاصی؛
- تصمیمهای اتخاذ شده توسط مدیران قبلی در سازمان.
نقش مدیر ایجاد معنا از رویدادهای تصادفی، سردرگمی و مبهم است.
براساس این دیدگاه، نقش واقعی مدیریت در موفقیت یا شکست یک سازمان حداقلی است.
مطابق مدیریت سنتی، واقعیت ترکیبی از این دو دیدگاه است؛ مدیران نه درمانده هستند و نه قادر مطلق.
در عوض، رویکرد منطقیتر این است که مدیر را در چارچوب محدودیتهای تحمیل شده توسط فرهنگ و محیط سازمان ببینیم.
فرهنگ سازمانی
همانگونه که افراد دارای شخصیت هستند سازمانها نیز از شخصیت برخوردارند.
ما به شخصیت یک سازمان، فرهنگ (Culture) آن سازمان اطلاق میکنیم.
فرهنگ سازمانی، ارزشها، اصول، سنن و روشهای مشترک انجام امور است که بر چگونگی عملکرد اعضای سازمان تأثیر میگذارد.
این تعریف بر موارد ذیل دلالت دارد:
- افراد، فرهنگ سازمانی را بر این اساس درک میکنند که در سازمان نظارهگر آن هستند، میشنوند یا تجربه میکنند.
- فرهنگ سازمانی توسط افراد درون سازمان بهاشتراک گذاشته میشود.
- فرهنگ سازمانی یک اصطلاح توصیفی (Descriptive) است.
- فرهنگ سازمانی در برابر ارزشیابیها (Evaluates) قرار میگیرد.
فرهنگ سازمانی از هفت بُعد برخوردار است:
- بُعد اول - نواوری (Innovation) و خطرپذیری (پذیرش ریسک) (Risk Taking)
که عبارت است از: میزان تشویق کارکنان به نواوری و خطرپذیری (پذیرش ریسک).
- ب - توجه به جزویات
بهمیزانی که از کارکنان انتظار میرود و دقت، تحلیل و توجه به جزویات را نشان میدهند.
- ج - نتیجهگرایی (Outcome Orientation)
میزانی که مدیران بر نتایج یا پیامدها تمرکز میکنند تا تکنیکها و فرایندهای مورد استفاده در جهت دستیابی به آن نتایج و پیامدها.
- د - فردگرایی (People Orientation)
میزانی از تصمیمهای مدیریتی که تأثیر آن بر افراد درون سازمان درنظر گرفته میشود.
- هـ - تیمگرایی (Team Orienttion)
میزانی که فعالیتهای کاری حول محور تیمها سازماندهی میشوند تا افراد.
- و - زورگویانگی (Aggressiveness)
میزانی که کارکنان، زورگویانه و رقابتی (Competitive) عمل میکنند تا آسانگیرانه (Easigoing) و مشارکتی (Cooperative).
- ز - ثبات (Stability)
میزانی که فعالیتهای سازمانی بر حفظ وضع موجود در برابر رشد (Growth) تأکید دارند.
فرهنگ قدرتمند (Strong Culture) در برابر فرهنگ ضعیف (Weak Cultures)
فرهنگهای قدرتمند در سازمانهایی یافت میشوند که ارزشهای کلیدی (Key Values) بهشدت حفظ و بهطور گستردهای بهاشتراک گذاشته میشوند.
خواه فرهنگ یک شرکت قدرتمند، ضعیف یا جایی بین این دو حالت باشد به عوامل سازمانی مانند اندازه، سن، نرخ جابهجایی شغلی (ترک خدمت و استخدام) کارکنان (Turnover) و قدرت فرهنگ اصلی (Intensity of Original Culture) آنان بستگی دارد.
یک فرهنگ بهشکل فزایندهای بر آنچه مدیران بهعنوان فرهنگ انجام میدهند تأثیرگذار است و موجب قدرتمندتر شدن آن میشود.
بیشتر سازمانها از فرهنگهای متوسط بهسمت قدرتمند (Moderate-to-Strong Cultures) برخوردار هستند.
در چنین سازمانهایی در مورد آنچیزی که اهمیت دارد و آنچیزی که موجب مشخص شدن رفتار خوب در کارکنان میشود توافق زیادی وجود دارد.
فرهنگ عمدتا از طریق داستانها، آیینها، نمادهای مادی و زبان توسط کارکنان منتقل و آموخته میشود.
یک فرهنگ نواورانه از ویژگیهایی نظیر ذیل برخوردار است:
- چالش (Challenge) و مشارکت (Involvement)
- آزادی عمل (Freedom)
- اعتماد (Trust) و شفافیت (Openness)
- زمانیهایی برای ایدهپردازی (Idea Time)
- بازیگوشی (Playfulness) و شوخطبعی (Humor)
- رفعتعارض (Conflict Resolution)
- بحث و تبادلنظر (Debates)
- خطرپذیری (پذیرش ریسک) (Risk Taking).
محیط سازمانی (Organization’s Environment)
محیطهای عمومی سازمان (General Organizational Environments)، شرایط خارج سازمانی و گستردهای نظیر ذیل است که ممکن است بر سازمان تأثیر بگذارند:
- اقتصادی (Economic)
- سیاسی، حقوقی (Political/Legal)
- اجتماعی، فرهنگی (Sociocultures)
- جمعیتشناختی (Demographic)
- فناورانه (Technological)
- جهانی (Global).
- شرایط اقتصادی
مشتمل بر موارد ذیل:
- نرخ بهره (Interest Rates)
- نرخ تورم (Inflation Rates)
- تغییر در درامد قابلتصرف (Disposable Income)
- نوسانهای بازار سهام (Stock Market Fluctuations)
- چرخهی عمومی کسب و کار (General Business Cycle).
- شرایط سیاسی، قانونی
مشتمل بر موارد ذیل:
- ثبات سیاسی عمومی (General Political Stability)
کشورهایی است که یک سازمان در آنها کسب و کار میکند.
- نگرشهای خاصی (Specific Attitudes)
که مقامهای برجستهی سیاسی، قانونی نسبت به کسب و کار دارند.
- شرایط اجتماعی، فرهنگی
مشتمل بر موارد ذیل:
- انتظارهای در حال تغییر جامعه (Changing Expectations of Society).
که ارزشها، آداب و رسوم و سلیقههای اجتماعی هستند که میتوانند دستخوش تغییر شوند و مدیران باید از آن تغییرها آگاهی داشته باشند.
- شرایط جمعیتشناختی (Demographic Conditions)
مشتمل بر ویژگیهای فیزیکی جمعیت نظیر ذیل است:
- جنسیت
- سن
- سطح تحصیلات
- موقعیت جغرافیایی
- درامد
- ترکیب خانواده
که میتوانند دستخوش تغییر شوند و مدیران باید با این تغییرها خود را سازگار کنند.
- شرایط فناورانه
که سریعتر از هر عنصر دیگری از محیط عمومی سازمان دستخوش تغییر شده و خواهند شد.
- شرایط جهانی
مشتمل بر موارد ذیل:
- رقبای جهانی (Global Competitors)؛
- بازارهای مصرفکنندگان (Global Consumer Markets).
تفاوت محیطهای عمومی سازمان به میزان عدمقطعیت (Uncertainity) و موارد مرتبط با آن با یکدیگر ارتباط دارد:
- میزان تغییر در محیط سازمان
- میزان پیچیدگی در آن محیط.
میزان تغییر یک سازمان نشاندهندهی میزان پویایی (Dynamic) یا ثبات آن است.
در یک محیط پویا، متغیرهای تشکیلدهندهی سازمان بهطور مداوم دستخوش تغییر میشوند.
اگر تغییر، حداقلی باشد محیط سازمانی، محیط باثبات (Stable Environment) اطلاق میشود.
میزان پیچیدگی محیط سازمانی عبارت است از: تعداد متغیرهای تشکیلدهندهی سازمان در یک محیط سازمانی و میزان دانش سازمانی دربارهی متغیرهای تشکیلدهندهی آن سازمان.
اگر تعداد متغیرهای تشکیلدهندهی یک سازمان و نیاز به دانش پیچیده (Sophisticated Knowledge) حداقلی باشد محیط سازمانی را میتوان ساده(Simple) تلقی کرد.
اگر تعداد متغیرهای تشکیلدهندهی یک سازمان مشابهت نداشته باشند و بهمیزان زیادی به دانش پیچیده وجود داشته باشد محیط سازمانی را میتوان پیچیده(Complex) تلقی کرد.
عدم قطعیت را ممکن است تهدیدی برای اثربخشی سازمانی (Organizational Effectiveness) تلقی کنیم که در اینصورت ممکن است به این نتیجه برسیم که عدم قطعیت در محیط سازمان را به حداقل برسانیم.
منابع
(2003). Introduction to Management and Organizations. Peqarson Education Canada IncLink
]