گیر کردن بر روی پله‌ی برقی (مهارت‌های تصمیم‌گیری شماره‌ی 8)

یکی از همکاران‌ام اخیرا یک کلیپ ویدیویی طنزامیزی به من نشان داد ...

دو نفر بر روی پله‌ی ‌برقی قدم می‌گذارند که ناگهان در نیمه‌ی راه، پله‌ی ‌برقی متوقف می‌شود.

یکی می‌گوید: «وای! این اصلا خوب نیست!»

دیگری می‌گوید: «اوه! به این نیازی ندارم!».

اولی این‌گونه جواب می‌دهد: «الآن یکی می‌آید».

وقتی کسی نمی‌آید فریاد می‌زند: «دو نفر روی پله‌ی ‌برقی گیر کرده‌اند و ما به کمک نیاز داریم!»

حتما متوجه منظورم شدید!

این کلیپ، نکته‌ی مهمی را در مورد رفتاری بیان می‌کند که به‌عنوان «درماندگی آموخته‌شده» (Learned Helplessness) شناخته می‌شود؛ یک وضعیت روانی‌ای که روانشناسی به‌نام مارتین (الیاس پیتر) سلیگمن (Martin Elias Peter Seligman) دهه‌ها است که در حال مطالعه‌ی آن است.

فردی که بارها و بارها با بحران‌های حل‌ناشدنی‌ای مواجه می‌شود ممکن است به‌مرور زمان یاد بگیرد که با «درماندگی آموخته‌شده» چگونه رفتار کند.

متأسفانه این رفتار - که از تجربه‌های گذشته ایجاد می‌شود - اغلب مانع از شناسایی یا استفاده از فرصت‌ها برای بهبود وضعیت مشکل‌سازی می‌شود که در حال‌حاضر با آن مواجه می‌شویم.

کاری که مارتین (الیاس پیتر) سلیگمن انجام داد برای عموم مدیران کاربرد دارد.

درماندگی آموخته‌شده منجر به ایجاد احساس خارج از کنترل بودن یا باور به این امر می‌شود که اعمال ما نمی‌توانند منجر به نتیجه شوند.

افرادی که از این دیدگاه برخوردار هستند احساس می‌کنند که هیچ تأثیرگذاری‌ای بر محیط خود ندارند.

در حالی که بعید است افرادی را مشاهده کنیم که در پله‌ی ‌برقی گیر افتاده باشند افراد زیادی را در محل کار مشاهده می‌کنیم که به‌طرز مشکوکی به روش‌های دیگر به‌ویژه در دوران رکود اقتصادی، گیر می‌افتند.

مارتین (الیاس پیتر) سلیگمن سه جنبه از درماندگی آموخته‌شده را این‌گونه شرح می‌دهد:

درماندگی آموخته‌شده دارای تأثیر بسیار زیادی بر عملکرد (Performance) است.

به‌عنوان مثال، افرادی که این‌گونه هستند در دانشگاه از عملکرد ضعیف‌تری نسبت به دانشجویانی با ضریب هوشی یکسان برخوردار هستند؛ آن‌ها فاقد تاب‌اوری هستند و از شکست‌های بزرگ بهبود نمی‌یابند.

درماندگی آموخته‌شده صرفا یک پدیده‌ی فردی نیست.

در هشت سال گذشته با رهبران جامعه در شهر کوچک جیمزتاون (Jamestown) واقع در منطقه‌ی چاتاکوآ (Chautauqua County) در ایالت نیویورک (New York) کار کرده‌ام که زمانی یک شهر صنعتی پُررونق به‌حساب می‌آمد ولی در چند دهه‌ی گذشته جمعیت و مشاغل خود را از دست داده است.

از مصاحبه‌های اولیه با ساکنان آن شهر فهمیدم که بزرگ‌ترین مانع موفقیت، مالیات‌های بالا یا کارخانه‌های تعطیل شده نبوده است در حالی که در این مورد، چنین نگرشی در آن زمان وجود داشت. ساکنان باور نداشتند که خودشان و رهبران‌شان می‌توانند این شهر را تغییر دهند.

امروزه شهر کوچک جیمزتاون در حال تغییر است.

این داستانی پیچیده است؛ اما می‌توان به برخی از نقاط‌عطف این داستان اشاره کرد:

از طریق این اقدام‌ها و سایر تلاش‌ها، شهر در حال جذب مشاغل جدید است؛ درامدها افزایش یافته است؛ افراد بیش‌تری در حال ساخت خانه‌های جدید هستند و محله‌ها دارند احیا می‌شوند. به‌آرامی نگرش‌ها (Attitudes) در حال تغییر است.

اما چرا این‌گونه است؟

دو اثر پشت‌سرهم وجود داشت:

معلوم شده است که نگرش‌ها مواردی هستند که اقتصاددانان آن را «شاخص تأخیر» (Lagging Indicator) می‌نامند؛ وقتی رفتارها تغییر می‌کنند اغلب نگرش‌ها (Attitudes) نیز دستخوش تغییر می‌شوند.

مدیران و رهبران برای مبارزه با درماندگی آموخته‌شده چه کاری می‌توانند انجام دهند؟

مارتین (الیاس پیتر) سلیگمن معتقد است که درماندگی آموخته‌شده ناشی از چگونگی تفسیر افراد از ناملایمات است. افرادی که رویدادها را خارج از کنترل خود تفسیر می‌کنند موجب توقف تلاش‌ها برای مقابله با آن رویدادها می‌شوند؛ گویا آن‌ها روی پله‌برقی گیر کرده‌اند.

وقتی می‌شنویم که کارکنان در محل کار از مدیرانی شکایت می‌کنند مبنی بر این‌که «متوجه کارهای آنان نمی‌شوند» یا از مشتریانی شکایت می‌کنند که «راضی کردن‌شان غیرممکن است» یا از «سیاست پوچ دیگری که توسط افراد دفتر حقوقی طراحی شده است» و غیره ... اما هیچ گام معناداری برای بهبود اوضاع برنمی‌دارند نشانه‌هایی از درماندگی آموخته‌شده را مشاهده می‌کنیم ... و سازمان آن‌ها بخشی از انرژی و استعداد خود را از دست می‌دهد.

درماندگی آموخته‌شده در طول رکودهای اقتصادی تمایل به افزایش نشان می‌دهد.

وقتی افرادی که به‌خوبی کار انجام می‌دهند اخراج می‌شوند سایر کارکنان احتمالا احساس می‌کنند که کنترل اوضاع از دست‌شان خارج شده است.

در یک اقتصاد بهتر، عملکرد خوب (Performing Well) (عاملی که می‌تواند کنترل‌کننده باشد) تضمین می‌کند که کارکنان شغل خود را حفظ خواهند کرد.

وقتی افراد احساس می‌کنند که اکنون نفوذ کم‌تری بر امنیت شغلی خود دارند ممکن است ناگهان احساس درماندگی کنند که به‌نوبه‌ی خود، مانع از بروز توانایی آن‌ها در انجام کار یا انجام اقدام‌هایی می‌شود که ممکن است شرایط را برای سازمان و هم‌چنین برای خودشان بهبود بخشد.

مدیران دولتی چگونه می‌توانند مداخله کنند و کارکنان خود را توانمند سازند تا رفتارهای پیشگیرانه‌تری (Proactive Behavior) اتخاذ کنند و نگرش‌های خود را بهبود بخشند؟

در یک مطالعه در مورد تغییر سازمانی (Organizational Change) نشان داده شده است که مؤثرترین روش ارتباطی در طول تغییر، در گروه‌های کوچک و با ارتباط رودررو انجام خواهد شد. کارکنان هنگامی که در گروه‌های کوچک با رهبران قرار می‌گیرند احتمال بیش‌تری دارد که به صحبت بپردازند؛ سؤال بپرسند و به ارائه‌ی ایده بپردازند.

به کارکنان حس دقیقی از «واقعیت فعلی» (Current Reality) ارائه بدهیم. این امر به‌ویژه در دوران رکود اقتصادی از اهمیت برخوردار است. کارکنان نمی‌خواهند ما نقش یک تشویق‌کننده (Cheerleader) را داشته باشیم؛ اما می‌خواهند بشنوند که واقعیت چیست؛ چه انتظاری می‌توانیم داشته باشیم و چه گزینه‌هایی داریم.

به کارکنان «مسیر و خط دید شفافی» (Line of Sight) از خودشان ارائه دهیم. اصطلاح «مسیر و خط دید شفاف» اغلب در بخش‌های خصوصی به کار می‌رود تا در بخش‌های دولتی؛ اما مفهومی قدرتمند برای هر سازمان و بنگاهی به‌شمار می‌رود. «مسیر و خط دید شفاف» به توانایی کارکنان در مشاهده‌ی تأثیر کارشان بر مشتریان و بر مأموریت سازمان اشاره دارد.

قبل از هر پرتاب فضایی، «آژانس فضایی ناسا» (NASA Space Launch) چند صد کارمندش را برای چند روز به دماغه‌ی کاناورال (Cape Canaveral) (واقع در ایالت فلوریدای ایالات متحده‌ی امریکا) می‌آورد تا با خدمه ملاقات کنند؛ به کسب اطلاعات در مورد پروژه بپردازند و دریابند که واحدهای آن‌ها چگونه در کل مأموریت نقش داشته‌اند. بدین‌ترتیب کارکنان‌ «آژانس فضایی ناسا» با یک «مسیر و خط دید شفاف» آن‌جا را ترک می‌کنند.

به کارکنان راه‌هایی برای ارائه‌ی ایده‌ها و عمل به آن‌ها ارائه دهیم.

از بینش (Insight) ایجاد شده در شهر کوچک جیمزتاون (Jamestown) استفاده کنیم زیرا که تغییر نگرش (Attitudinal Change) معمولا پس از تغییر رفتار رخ می‌دهد.

راه‌های ساختاریافته‌ای را برای کارکنان فراهم آوریم که به‌واسطه‌ی آن بتوانند عملیات را بهبود بخشند.

الگویی برای تاب‌اوری (Resilience) فراهم آوریم.

کارکنان همیشه به‌خصوص در دوران سخت، رهبران خود را زیر نظر می‌گیرند.

اما چگونه به چالش‌های سازمان خود واکنش نشان دهیم؟

توصیه‌ی اقتصاددانی به‌نام پاؤول رومِر (Paul Michael Romer) را مدنظر قرار دهیم: «بحران امری وحشتناکی است که که منجر به هدررفت منابع می‌شود».

اکنون زمانی برای جستجوی فرصت‌ها برای نواوری و تغییر است. جستجوی فرصت‌ها در طول یک رکود اقتصادی و الهام بخشیدن به این طرز تفکر در کارکنان ممکن است بهترین سلاح برای یک مدیر دولتی جهت مبارزه با آثار عجیب و غریب «درماندگی آموخته‌شده» باشد؛ هم‌چنین موجب کاهش تمایل افراد به گیر افتادن در پله‌ی ‌برقی فرضی می‌شود.

افراد چگونه به تغییر فرضی واکنش نشان می‌دهند؟ اغلب آن‌ها گویا در این موارد، فلج می‌شوند؛ این موضوع به‌طرز بسیار خنده‌داری در کلیپ با عنوان: «گیر کردن بر روی پله‌ی برقی» نشان داده شده است.

این کلیپ هم‌چنین برای بحث در مورد جریان‌ها و روال‌های عادی زندگی و کار و در عین‌حال سفت و سختی مفید است که ممکن است به جریان‌ها و روال‌های اصلی و در عین‌حال سفت و سخت زندگی و کار تبدیل شده‌اند.

وای! این خوب نیست.

اوه! من به این نیازی ندارم.

همین الان هم دیر کرده‌ام.

یکی دارد می‌آید.

(با صدای بلند) کسی آن بیرون هست؟

گوشی دارید؟

نه! متأسف‌ام!

(در حالی که داد می‌زند) کسی صدای ما را می‌شنود؟!

سلام!

دو نفر روی پله‌ی برقی گیر افتاده‌اند و ما به کمک نیاز داریم.

خب! می‌شود لطفا کسی کاری بکند؟

(در حالی که داد می‌زند) کمک!

(انعکاس صدا) کمک ... کمک ...

(خنده) باورم نمی‌شود.

دارند با ما شوخی می‌کنند!

می‌خواهم گریه کنم.

خب! کار دیگری نمانده است؛ این‌گونه نیست؟

(صدای قدم‌ها نزدیک می‌شود).

سلام!

هی! نگران نباشید!

چند دقیقه‌ی دیگر درست‌اش می‌کنم.

(خنده) می‌گوید می‌تواند درست‌اش کند.

(هر دو می‌خندند).

بسیار خوب!

بسیار خوب! او می‌گوید.

می‌گوید می‌تواند درست‌اش کند.

راه‌حل بسیاری از مشکلات، آسان است.

فقط کافی است از پله‌ی برقی بالا بروند و پیاده به مقصد برسند.