تصمیم‌گیری گروهی‌ای که به‌کار می‌آید
مخالفت کنیم و متعهد باشیم (Disagree and Commit)
ادوارد موزیو
(Edward Muzio)
گروه هارمونیکس
(Group Harmonics)
مترجم: محمد ابراهیم علیمردانی
شرکت فراسازه دج کاوان
سلام! من ادوارد موزیو (Edward Muzio) مدیر اجرایی گروه هارمونیکس (Group Harmonics) هستم و قصد دارم درباره‌ی تصمیم‌گیری گروهی‌ای با شما صحبت کنم که به‌کار می‌آید.
زمانی که ما گروهی از افراد را داریم که نیاز داریم در یک تصمیم دخیل باشند اولین و مهم‌ترین امری که نیاز داریم انجام دهیم آن است که تصمیم بگیریم چگونه آن‌ها در حال تصمیم‌گیری باشند. روش‌هایی برای تحقق این امر وجود دارد.
در این‌جا ما پنج نفر داریم که یکی رهبر است و چهار نفر دیگر نیز وجود دارند که براساس نوعی توافق همگی در موقعیتی برابر قرار دارند.
کاری که می‌توانیم انجام دهیم آن است که بگوییم رأی هر فرد معادل رأی دیگری است تا این‌که هر فردی موافقت کند.
به این نوع تصمیم‌گیری اصطلاحا تصمیم‌گیری با مراجعه به آرای عمومی (Consensus Decision Making) گفته می‌شود.
همان‌طوری که می‌توانید تصور کنید این تصمیم‌گیری نسبتا کُند انجام می‌شود. اغلب آن‌چه ما انجام می‌دهیم نسخه‌ی اصلاح‌شده‌ای از آن‌چیزی است که روش دموکراتیک تصمیم‌گیری (Democratic Method of Decision Making) نامیده می‌شود. در آن حالت می‌گوییم اگر رأی افراد به‌تعداد کافی جواب «بله» نسبت به یک تغییر باشد آن امر زمانی مورد موافقت قرار گرفته است که تعداد اندکی باشند که جواب «نه» را ارائه کرده باشند؛ در این صورت ما آن تغییر را اِعمال می‌کنیم.
اما در حالتی که هر کسی هنوز یکسان رفتار می‌کند مشکلی که پیش می‌آید - اگرچه به‌میزان زیادی در هیأت‌ها و گروه‌هایی نظیر آن به‌کار می‌رود - آن است که اگر افراد، تخصص ویژه‌ای داشته باشند آن تخصص با اجرای این تصمیم همیشه به‌کار نمی‌آید.
بنابراین آن‌چه ما اغلب به‌جای آن انجام می‌دهیم آن است که به مدل متفاوتی بپردازیم. در این مدل، ما مدیر را فرمانده می‌نامیم و سپس تیم اطراف وی را این‌گونه سازماندهی می‌کنیم.
اکنون این‌جا دوباره گزینه‌هایی وجود دارد که می‌توانیم ایجاد کنیم.
یک‌چیزی که می‌توانیم انجام دهیم آن است که مدیر یا رهبر تنها به هرکسی آن کاری را بگوید که انجام می‌دهد نظیر این ... ما به آن، روش دیکتاتوری (Dictatorial Method) می‌گوییم.
دوباره در این‌جا در مورد تخصص افراد صحبت نمی‌کنیم.
معمولا آن‌چه اتفاق می‌افتد چیزی نظیر ذیل است: مدیر با افراد به‌صورت رفت و برگشتی صحبت می‌کند و سپس تصمیم می‌گیرد.
این مدل عموما مدل مشاوره‌ای تصمیم‌گیری (Consultative Model of Decision Making) نامیده می‌شود.
مشکلی که این روش دارد آن است که دوباره اگرچه تصمیم‌گیری موضوعی واقعا پیچیده با تخصص‌های بی‌شماری است اغلب آن‌چه این افراد می‌دانند نه‌تنها به مدیر متکی است بلکه به هر فرد دیگری وابسته است که او نیز به‌خوبی مطلع است ... و بنابراین آغازگر تصویری بسیار شبیه به مورد ذیل هستیم که در آن هر کسی صحبت می‌کند نه‌تنها با رهبر بلکه با هر شخص دیگر.
تصویر ایجاد شده برای بحث کمی گیج‌کننده و سخت است و به‌طوری است که شما تصور می‌کنید نیاز دارید فرایند خوبی برای جلسه داشته باشید تا پیچیدگی را کنترل کنید. در آن جلسه، فرایندی که اتفاق می‌افتد آن است که همه‌ی اعضای جلسه به دیگران یاد می‌دهند.
آنان به یکدیگر آموزش می‌دهند و به تصمیم‌گیرنده نیز می‌آموزند.
کار رهبر آن است که تا حداکثر میزان ممکن یاد گرفته و نهایتا تصمیم بگیرد ... و آن تصمیم‌گیری براساس تصمیم اکثریت یا تصمیم‌گیری براساس نظر عموم نیست.
در این‌جا تصمیم بر آن امر قرار می‌گیرد که در مورد آن بهتر فکر شده است؛ تصمیم‌گیری بر آن‌چه وی (خواه مرد یا زن) یاد گرفته قرار داده شده است حتی اگر دیگر افراد با آن موافق نباشند. در این‌جا یک نکته‌ی ظریفی وجود دارد؛ این‌که این‌ها افراد باهوشی هستند که تخصص نیز دارند و لزوما قصد ندارند
با آن تصمیم موافق باشند.
بنابراین قبل از این‌که اولین تصمیم شکل بگیرد نیاز داریم قراردادی با گروه همکاران‌مان داشته باشیم: «مخالفت کنیم و متعهد باشیم» (Disagree and Commit).
منظور از «مخالفت کنیم و متعهد باشیم» آن است که هر شخصی با این امر موافقت کند که هر بار که تصمیمی گرفته می‌شود - خواه با آن موافق باشد یا مخالف - سه کار انجام دهد:
- اول این‌که:
زمانی که آنان در مورد یک تصمیم با دیگر افراد صحبت می‌کنند فلسفه‌ی آن تصمیم را توضیح دهند.
هم‌چنین نخواهند گفت: «آن احمق‌ها این تصمیم را گرفته‌اند!» بلکه می‌گویند: «ما چنین تصمیمی گرفته‌ایم و علت‌اش هم این بوده است».
- دوم این‌که:
آنان منابع و سرمایه‌های سازمان را با تصمیم گرفته شده همراستا کنند. به این معنا که 100 درصد تصمیم گرفته شده را بپذیرند؛ خواه از وقت خودشان مایه بگذارند و خواه اگر مدیر هستند از گروه‌شان مایه بگذارند و آن‌چه را که لازمه‌ی عملیاتی شدن تصمیم است انجام دهند؛ آن‌هم به‌طور 100 درصد ...
- سوم که کمی عجیب هم به‌نظر می‌رسد این‌که:
اگر مخالف تصمیم هستند به جستجو در زمینه‌ی شواهد و قراین معکوس ادامه دهند اما بدون این‌که کارشکنی کنند.
اکنون با یک موازنه‌ی غیرقابل‌انتظار مواجه هستیم؛ چرا می‌خواهیم آن تصمیم را اجرایی کنیم؟
دلیل این‌که آن تصمیم را اجرایی می‌کنیم 100 درصد است ... ما در حال مستندسازی شواهد و قراین و گذاشتن آن به‌طور کامل در یک پوشه یا فایل هستیم؛ آن‌هم شواهد و قراینی که ممکن است تأییدکننده‌ی آن تصمیم نباشد.
چرا باید این‌گونه عمل کنیم؟! اگر آن تصمیم موفقیت‌امیز بود آن پوشه یا فایل را برمی‌داریم و دیگر از آن استفاده نمی‌کنیم. اما اگر آن تصمیم با موفقیت همراه نبود پس می‌توانیم آن شواهد و قراین را به گروه ارجاع دهیم ... و بدین‌ترتیب برای فرایند تصمیم‌گیری بعدی اطلاعات بسیار بیش‌تری خواهیم داشت.
بنابراین در فرایند تصمیم‌گیری بعدی، گروهی از افرادی را داریم که نیاز به یک تصمیم دارند. قبل از این‌که کاری انجام دهیم تصمیم بگیریم کدام مدل تصمیم‌گیری را به‌کار می‌بریم:
- مراجعه به آرای عمومی؟
- دموکراتیک؟
- دیکتاتوری؟
- همراه با مشورت (مشاوره‌ای)؟
- یا مشاوره‌ای گروهی؟
... و اگر قصد داریم از تصمیم‌گیری مشاوره‌ای یا مشاوره‌ای گروهی بهره ببریم مطمئن شویم از قرارداد «مخالفت کنیم و متعهد باشیم» (Disagree and Commit) با همکاران، قبل از شروع کار استفاده می‌کنیم.
این‌کار، گروه همکاران را مطمئن خواهد کرد که تصمیم‌ها، بهترین تصمیم‌هایی به‌حساب می‌آیند که می‌توانند باشند و مطمئن خواهند بود آنان خود را با آن تصمیم، تطبیق خواهند داد.
منابع
(n.d.). Group Decision Making that Works. Group Harmonics.
Link