رهبری چیست؟
رهبری از عناصر چهارگانهی ذیل تشکیل یافته است: عنصر اول - ایجاد چشماندازی الهامبخش از آینده؛ عنصر دوم - ایجاد انگیزه و الهام بخشیدن به افراد (کارکنان)؛ عنصر سوم - مدیریت تحقق چشمانداز؛ عنصر چهارم - مربیگری و ایجاد یک تیم برای دستیابی به چشمانداز.
تیم محتوایی مایندتولز
(The Mind Tools Content Team)
مترجم: محمد ابراهیم علیمردانی
شرکت فراسازه دج کاوان
مقدمه
کلمهی رهبری (Leadership) میتواند یاداور تصایر ذهنی متنوعی باشد. بهعنوان مثال میتوانیم به موارد ذیل اشاره داشته باشیم:
- یک رهبر سیاسی (Political Leader)
که بهدنبال تأمین دلایل شخصی و احساس قدرتمندی و بهسختی قابلکنترلی است.
- یک کاوشگر (Explorer)
که مسیری را از میان جنگل ایجاد میکند تا بقیهی اعضای گروه در آن مسیر حرکت کنند.
- یک مدیر اجرایی (Executive)
که راهبرد سازماناش را توسعه میدهد تا در یک رقابت به پیروزی دست یابد.
رهبران به خودشان و دیگران کمک میکنند که کارها را بهشکل صحیحی انجام دهند.
آنها جهتی (Direction) را تعیین میکنند؛ چشماندازی (Vision) الهامبخش میسازند و چیز جدیدی خلق میکنند.
رهبری عبارت است از: طراحی (Map Out) جایی است که بهعنوان یک تیم یا یک سازمان نیاز داریم رهسپار آنجا شویم تا به پیروزی دست یابیم و امری پویا (Dynamic)، هیجانانگیز (Exciting) و الهامبخش (Inspiring) محسوب میشود.
در حالی که رهبران جهت (Direction) را تعیین میکنند همچنین باید از مهارتهای مدیریت (Management Skills) بهره ببرند تا راهنمای (Guide) افراد (کارکنان) بهسمت مقصدی صحیح و بهروشی کارامد و آرام (Smooth) و صحیح (Efficient) باشند.
در اینجا بنا داریم در زمینهی فرایند رهبری (Process of Leadership) بحث کنیم.
مک گریگور برنز (James MacGregor Burns)؛ 1297 الی 1393 شمسی (1918 الی 2014 میلادی)؛ مورخ امریکایی و دانشمند علوم سیاسی، زندگینامهنویس رؤسای جمهوری و نویسندهی کتاب «مرجع مطالعههای رهبری» (Encyclopedia of Leadership).
برنارد موریس باس (Bernard Morris Bass)؛ 1304 الی 1386 شمسی (1925 الی 2007 میلادی)؛ اهل امریکا؛ محقق حوزهی مطالعات رهبری (Leadership Studies) و رفتار سازمانی (Organizational Behavior)، استاد ممتاز بازنشستهی دانشکدهی مدیریت دانشگاه بینگهمتون (Binghamton University)، مؤسس مرکز مطالعات رهبری (The Center for Leadership Studies)، سردبیر و مؤسس فصلنامهی رهبری (Leadership Quarterly)، عضو انجمن روانشناسی صنعتی و سازمانی (Society for Industrial and Organizational Psychology) و آکادمی مدیریت (Academy of Management)، شناخته شده بهخاطر پژوهشها در زمینهی رهبری تحولافرین الهامگرفته از کار مک گریگور برنز، نویسندهی کتاب راهنمای رهبری باس (Bass Handbook of Leadership) بهعنوان کتاب مرجع معتبر در حوزهی رهبری، پراستنادترین محقق رهبری در جهان، دارندهی جایزهی مشارکتکنندهی علمی برجستهی انجمن روانشناسی صنعتی و سازمانی (The Society for Industrial and Organizational Psychology's Distinguished Scientific Contributions Award) در سال 1373 شمسی (1994 میلادی)، دارندهی جایزهی شیوههای برجستهی روانشناسی انجمن روانشناسان مدیریت (The Society of Psychologists in Management's Distinguished Practice in Psychology Award) در سال 1376 شمسی (1997 میلادی)، دارندهی جایزهی محقق برجستهی رهبری از آکادمی مدیریت (The Academy of Management's Eminent Leadership Scholar Award) در سال 1385 شمسی (2006 میلادی) و دارندهی جایزهی دستاورد مادامالعمر از برنامهی میراث رهبری انجمن بینالمللی رهبری (Lifetime Achievement Award from the International Leadership Association's Leadership Legacy Program) در سال 1387 شمسی (2008 میلادی).
بهویژه از مدل رهبری تحولافرین (Transformational Leadership) صحبت میکنیم که ابتدا توسط بِرنز پیشنهاد شد و سپس توسط موریس باس، محقق حوزهی مطالعات رهبری و رفتار سازمانی توسعه یافت.
این مدل بر تفکر دوراندیشانه (Visionary Thinking) و فراهم آوردن تغییر (Change) تأکید میکند بهجای آنکه تأکیدش بر فرایندهای مدیریتیای (Management Processes) باشد که جهت حفظ و بهبود پایدار عملکرد فعلی طراحی میشوند.
نکته
افراد ممکن است در موقعیتهای متفاوت، معنای متفاوتی از رهبری ارائه کنند.
بهعنوان مثال میتوان از رهبری اجتماعی (Community Leadership)، رهبری مذهبی (Religious Leadership)، رهبری سیاسی (Political Leadership) و رهبری گروههای تبلیغاتی (Leadership of Campaign Groups) نام برد.
در این مقاله، بیشتر بر رهبری فردی (Individual Leadership) و رهبری در محیط کار (Leadership in the Workplace) تمرکز میکنیم.
رهبری مؤثر (Effective Leadership)، پیروان را قادر میسازد تا موفق شوند؛ جهت (Direction) را تعیین میکند؛ به ایجاد چشمانداز (Vision) میپردازد و سازگاری با شرایط (Circumstnces) را مدنظر قرار میدهد.
رهبری به طراحی جایی میپردازد که بهعنوان یک تیم یا سازمان نیاز داریم عازم آنجا شویم تا برنده باشیم.
رهبری امری پویا، هیجانانگیز و الهامبخش است.
دوایت دیوید ایکه آیزنهاور (Dwight David "Ike" Eisenhower)
1269 الی 1348 شمسی (1890 الی 1969 میلاد)؛ سی و چهارمین رئیسجمهور ایالات متحدهی امریکا؛ فرماندهی عالی نیروی اعزامی متفقین در اروپا در طول جنگ جهانی دوم؛ دارندهی درجهی پنج ستاره بهعنوان ژنرال ارتش؛ برنامهریز و ناظر دو مورد از مهمترین لشکرکشیهای نظامی جنگ جهانی دوم و فرمانده عملیات مشعل (World War II: Operation Torch) در شمال افریقا در سالهای 1321 الی 1322 شمسی (۱۹۴۲ الی ۱۹۴۳ میلادی) و فرمانده در عملیات حمله به نرماندی (Invasion of Normandy) در سال 1323 شمسی (۱۹۴۴ میلادی).
از آیزنهاور رئیسجمهوری اسبق ایالات متحدهی امریکا چنین نقل شده است: «رهبری هنر بهکارگیری دیگری به انجام امری است که شما میخواهید انجام شود؛ بهگونهای و بدیندلیل که او هم میخواهد آن کار انجام شود».
رهبری - یک تعریف
براساس ایدهی رهبری تحولافرین (Transformational Leadership)، یک رهبر کارامد (Effective Leader) فردی است که به اقدامهای ذیل مبادرت میورزد:
- ایجاد یک چشمانداز الهامبخش (Inspiring Vision) از آینده؛
- ایجاد انگیزه (Motivation) و الهام بخشیدن به افراد (کارکنان) برای متعهد بودن (Engage) نسبت به چشمانداز؛
- مدیریت تحقق چشمانداز؛
- مربیگری کردن و ایجاد یک تیم بهگونهای که در دستیابی به چشمانداز از کارامدی بیشتری برخوردار باشد.
رهبری میکوشد افراد (کارکنان) در مورد شکوفا کردن مهارتهای مورد نیازشان توافق داشته باشند.
در این مقاله، از اجزای هر عنصر از رهبری نظیر ذیل سخن بهمیان خواهیم آورد:
- عنصر اول - ایجاد چشماندازی الهامبخش از آینده؛
- عنصر دوم - ایجاد انگیزه و الهام بخشیدن به افراد (کارکنان)؛
- عنصر سوم - مدیریت تحقق چشمانداز؛
- عنصر چهارم - مربیگری و ایجاد یک تیم برای دستیابی به چشمانداز.
عنصر اول - ایجاد چشماندازی الهامبخش از آینده
چشمانداز (Vision) در کسب و کار، تصویری واقعبینانه، متقاعدکننده و جذاب از جایی است که میخواهیم در آینده در آنجا باشیم.
چشمانداز، جهت (Direction) را مشخص میکند؛ به تعیین اولویتها (Priorities) میپردازد و علایمی (Markers) ایجاد میکند تا بتوانیم بگوییم احتمالا به چه خواستههایی دست یافتهایم.
رهبران همراه با ایجاد یک چشمانداز از ابزارهایی نظیر ذیل بهره میبرند تا بر نقاطقوت سازمان تمرکز کنند و به درک وضعیت فعلی خود بپردازند:
- تجزیه و تحلیل با استفاده از پنج نیروی پورتر (The Porter's Five Forces)؛
- تجزیه و تحلیل پی.ای.اس.تی. (تجزیه و تحلیل عوامل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و فناورانه) (PEST Analysis)؛
- تجزیه و تحلیل با استفاده از یو.اس.پی. (موقعیت فروش منحصر بهفرد) (USP Analysis)؛
- تجزیه و تحلیل شایستگیهای محوری (Core Competence Analysis)؛
- تجزیه و تحلیل با استفاده از اس.دبلیو.اُ.تی. (تجزیه و تحلیل نقاطقوت، نقاطضعف، فرصتها و تهدیدها) (SWOT Analysis).
آنان به تفکر در مورد چگونگی تحول در صنعت و چگونگی رفتار احتمالی رقبا میپردازند.
رهبران بر چگونگی موفقیت نواوری (Innovation) و شکل دادن موفق کسب و کارها و راهبردها در جهت موفقیت در آیندهی بازار نظر میافکنند.
چشماندازشان را با تحقیقات بازار (Market Research) و ارزیابی خطرها (ریسکها)ی مهم (Assessing Key Risks) و با استفاده از تکنیکهایی نظیر تجزیه و تحلیل سناریو (فرانامه) (Scenario Analysis) میآزمایند.
بنابراین رهبران، پیشنگر (Proactive) هستند؛ به حلمسأله (Problem Solving)، تفکر و پیشبینی آینده (Looking Ahead) میپردازند و به وضعیت حالحاضر رضایت نمیدهند.
رهبران اولینباری که چشماندازشان را توسعه میدهند باید مواردی را مدنظر قرار دهند که موجب مدنظرشان میشود و آنان را متقاعد میسازند.
چشماندازی مدنظر است که افراد (کارکنان) بتوانند آن را مشاهده، احساس و درک کنند و بهاستقبال آن بپردازند.
از نظر رهبران، زمانی چشمانداز بهواقعیت خواهد پیوست که تصویری ارزشمند از آنچیزی ارائه دهد که آینده شبیه به آن است.
آنان از داستانهای الهامبخش بهره میبرند و چشمانداز را بهروشی توصیف میکنند که هر کسی بتواند با آن ارتباط برقرار کند.
در چنین شرایطی است که رهبری جنبههای تجزیه و تحلیل و همچنین شور و شوق تحقق ارزشهای مشترک (Shared Values) در چشمانداز را درهم میآمیزد و موارد واقعا معناداری را ایجاد میکند.
عنصر دوم - ایجاد انگیزه و الهام بخشیدن به افراد (کارکنان)
ایجاد چشماندازی متقاعدکننده (Compeling Vision)، اقدامی بنیادین در رهبری بهحساب میآید.
اما توانایی ایجاد انگیزه و الهامبخشی به رهبران کمک میکند چشمانداز را تحقق بخشند.
بهعنوان مثال زمانی که یک پروژهی جدید شروع میشود احتمالا شور و شوق بسیار زیادی به آن وجود دارد و انجام آن بهشدت لذتبخش است؛ بنابراین رهبران اغلب در آغاز پروژهها بهسادگی موفق به پشتیبانی از آن میشوند.
اما بههر حال بعد از اینکه شور و شوق اولیه کمرنگ میشود؛ یافتن راههایی در باقی ماندن بر چشمانداز و الهامبخشی برای رهبران دشوار خواهد شد؛ بهخصوص اگر نیاز به ایجاد تغییر قابلتوجه در چگونگی انجام کارها در تیم یا سازمان وجود داشته باشد.
رهبران بر این امر واقف هستند و در طول پروژه، سخت تلاش میکنند تا نیازها، اهداف و امید و آرزوی افراد (کارکنان) با چشمانداز گره بخورد.
یکی از روشهای مهمی که رهبران بهکار میبندند عبارت است از: نظریهی انتظار (Expectancy Theory).
رهبران کارامد بین دو انتظار ذیل ارتباط برقرار میکنند:
- کار سخت منجر به نتایج خوب میشود و برای تحقق این امر باید منتظر بود.
- نتایج خوب به پاداشها یا مشوقهای جذاب منتهی میشود و برای تحقق این امر باید انتظار کشید.
این امر انگیزهای در افراد (کارکنان) ایجاد میکند که سخت کار کنند تا به موفقیت دست یابند؛ بهخاطر اینکه آنان انتظار دارند هم از پاداشهای ذاتی (Intrinsic Rewards) و هم از پاداشهای بیرونی (Extrinsic Rewards) بهعنوان نتیجه لذت ببرند.
رویکردهای دیگر عبارتاند از: بیان مجدد چشمانداز با عبارتهایی که بیانگر فواید آن برای تیم افراد (کارکنان) باشد و اتخاذ فرصتهای مکرر برای برقراری ارتباط بین چشمانداز بهشیوهای جذاب و برانگیزاننده.
آنچه بهخصوص در این زمینه مفید است آن است که رهبران از قدرت کارشناسان بهره ببرند.
افراد (کارکنان) چنین رهبرانی را تحسین میکنند و به آنان معتقد میشوند بهخاطر اینکه در کاری که انجام میدهند از تخصص برخوردارند.
آنها از اعتبار برخوردارند و این حق را کسب کردهاند که از افراد (کارکنان) بخواهند به آنها گوش فرادهند و پیرو آنان باشند.
که موجب تسهیل بیشتر این امر میشود که چنین رهبرانی ایجاد انگیزه کنند و الهامبخش افرادی (کارکنانی) باشند که به رهبری آنان مبادرت میورزند.
رهبران همچنین میتوانند ایجاد انگیزه کنند و با توجه به قدرت شخصی و جذابیت طبیعی افراد (کارکنان) و همچنین منابع قدرت مشتمل بر: قدرت پرداخت پاداش یا تخصیص وظایف در آنان نفوذ داشته باشند.
اما بههر حال، رهبران خوب به این نوع قدرتها برای ایجاد انگیزه و الهام بخشیدن به دیگران تکیه نمیکنند.
عنصر سوم - مدیریت تحقق چشمانداز
تحقق چشمانداز حوزهای از رهبری است که با مدیریت مرتبط است.
رهبران باید اطمینان حاصل کنند که کار مورد نیاز برای تحقق چشمانداز بهدرستی مدیریت میشود؛ چه توسط خودشان یا توسط یک مدیر اختصاصی یا تیمی از مدیرانی که توسط رهبر، این مسؤولیت به آنها تخصیص مییابد؛ بهگونهای که آنها باید اطمینان حاصل کنند که چشمانداز آنها با موفقیت تحقق مییابد.
اعضای تیم برای تحقق این امر نیاز به اهداف عملکردی دارند که به چشمانداز کلی تیم پیوند خورده است.
میتوان با استفاده از شاخصهای کلیدی عملکرد و مدیریت پروژه از این امر مطمئن شد.
و برای مدیریت روزمره جهت تحقق چشمانداز، رویکرد مدیریت با قدم زدن به اطراف کمک میکند مطمئن شویم که باید چشمانداز تحقق یابد و واقعا محقق شود.
رهبران همچنین نیاز دارند اطمینان یابند بهشکل مؤثری به مدیریت تحول پرداخته میشود.
این امر کمک میکند اطمینان یابیم که تغییر برای تحقق چشمانداز ضرورت دارد؛ همچنین تغییر و این امر با حمایت و پشتیبانی افراد (کارکنان) تحتتأثیر بهآرامی و بهطور کامل اعمال میشود.
عنصر چهارم - مربیگری و ایجاد یک تیم برای دستیابی به چشمانداز
توسعهی تیمی و رشد افراد (کارکنان)، فعالیتهای بااهمیتی بهشمار میروند که توسط رهبران تحولگرا (Transformational Leaders) تحقق مییابد.
.برای توسعهی یک تیم و رشد رهبران ابتدا باید به درک دینامیک تیم (Team Dynamics) بپردازیم.
توضیح این مطلب با چند مدل تثبیتیافته و محبوب تحقق مییابد. نظیر:
- رویکرد نقشهای تیمی بِلبین (Belbin's Team Roles Approach)؛
- تئوری پنج مرحلهای بروس تاکمن (تشکیل تیم، تغییر ناگهانی، بهشکل عادی درامدن، عملکرد و اصلاح) (Bruce Tuckman's Forming, Storming, Norming, and Performing Theory).
یک رهبر سپس مطمئن میشود که اعضای تیم دارای مهارتها و تواناییهای ضروری برای تحقق شغلشان و دستیابی به چشمانداز هستند.
آنان معمولا از ارائه و دریافت بازخورد و آموزش مهارتها و مربیگری افراد (کارکنان) برای بهبود عملکرد فردی و تیمی بهره میبرند.
رهبری همچنین شامل یافتن پتانسیل رهبری در دیگران است.
با رشد مهارتهای رهبری درون تیم همکاران میتوانیم محیطی ایجاد کنیم که در آن بتوانیم به موفقیت در درازمدت تداوم بخشیم.
و این امر، شاخصی واقعی از رهبری بزرگ (Great Leadership) بهحساب میآید.
نکته
کلمههای رهبر (Leader) و رهبری (Leadership) اغلب بهشکل ناصحیحی استفاده میشوند و به افرادی اطلاق میشوند که در واقع مدیر (Manager) هستند.
این افراد ممکن است بسیار بامهارت و خوب در شغلشان باشند و از ارزش (Valuable) در سازمانشان برخوردار باشند؛ اما این ویژگیها، آنان را به مدیران دارای مزیت (Excellent Managers) تبدیل کرده است و نه رهبر.
بنابراین مراقب چگونگی استفاده از اصطلاحها باشیم و تصور نکنیم که افرادی که در عنوان شغلی خود رهبر نام گرفتهاند و افرادی که خود را رهبر توصیف میکنند یا حتی گروههایی که تیمهای رهبری نامیده میشوند در واقع در حال ایجاد و تحقق تغییر تحولگرا هستند.
یک خطر ویژه در چنین شرایطی آن است که افراد (کارکنان) یا سازمانهایی که توسط چنین افراد یا گروههایی مدیریت میشوند فکر میکنند که رهبر هستند؛ اما اینگونه نیست.
در واقع ممکن است اصلا رهبری وجود نداشته باشد؛ هیچکس چشماندازی تعیین نکرده است و هیچکس از آنان الهام نگرفته است.
این امر میتواند مشکلات جدیای را در درازمدت بههمراه داشته باشد.
نکتههای مهم
رهبری میتواند بهسختی تعریف شود و بهمعنی چیزهای متفاوت برای افراد متفاوت باشد.
رهبران در مدل تحولگرا، جهت (Direction) را معین میکنند و به خودشان و افراد (کارکنان) دیگر کمک میکنند کارها را صحیح انجام دهند تا حرکت روبهجلویی داشته باشند.
آنان برای تحقق این امر، یک چشمانداز الهامبخش (Inspiring Vision) ایجاد میکنند و سپس در دیگران ایجاد انگیزه می نمایند و الهامبخش دیگران برای رسیدن به آن چشمانداز میشوند.
آنان همچنین بهشکل مستقیم یا غیرمستقیم به مدیریت تحقق چشمانداز میپردازند و تیم ایجاد میکنند و مربیگری تیمشان را برعهده میگیرند تا موجب استحکام آنان شوند.
رهبری کارامد بیانگر این امر است و برانگیزانندهی بخشی از رهسپار شدن در این سفر است.
منابع
What Is Leadership? How to Lead Your Team Skilfully.
Prime.mindtools.com.
Link