چرا احترام‌امیز عمل کردن با همکاران‌مان برای کسب و کارمان خوب است؟! (مدیریت، رهبری و مربی‌گری شماره‌ی 10)

ما می‌خواهیم چه کسی باشیم؟! سؤال ساده‌ای است و چه بدانیم چه ندانیم جواب آن را هر روز با رفتارمان می‌دهیم. این سؤال، موفقیت حرفه‌ای ما را بیش‌تر از هر چیزی تضمین می‌کند؛ چون همه‌چیز در شکلی است که خودمان را نشان می‌دهیم و با کارکنان رفتار می‌کنیم. خواه آن‌ها را با احترام گذاشتن بالا ببریم؛ به آن‌ها احساس ارزش، قدردانی و مورد توجه بودن بدهیم یا با انتقال احساس حقارت، آن‌ها را پایین بیاوریم؛ توهین کنیم؛ بی‌توجهی کنیم یا نادیده بگیریم ... و این‌که می‌خواهیم چه کسی باشیم همه‌چیز از ما نشأت می‌گیرد.

من در مورد تأثیر بی‌نزاکتی روی کارکنان مطالعه می‌کنم. بی‌نزاکتی چیست؟! همان بی‌احترامی یا گستاخی است که شامل بسیاری از رفتارهای متفاوت می‌شود؛ از ادای کسی را درآوردن یا تحقیر کسی گرفته تا مسخره کردن‌های طعنه‌امیز تا گفتن جوک‌های زننده تا پیام دادن در هنگام جلسه. اما چیزی که ممکن است برای یک نفر بی‌نزاکتی باشد امکان دارد برای دیگری کاملا عادی به‌نظر برسد. وقتی کسی با ما صحبت می‌کند پیام بدهیم؛ بعضی از ما ممکن است آن را گستاخانه بدانیم؛ بقیه ممکن است آن را کاملا مؤدبانه بدانند. بنابراین واقعا و کاملا به نگاه طرف مقابل بستگی دارد و به این امر بستگی دارد که او احساس بی‌احترامی کرده باشد. ممکن است قصد نداشته باشیم این احساس را به کسی منتقل کنیم اما وقتی این کار را کردیم عواقبی دارد.

بیش از ۲۲ سال قبل، به‌وضوح به‌خاطر دارم که درون اتاق‌های شلوغ بیمارستانی قدم می‌زدم. دردناک بود که ببینم پدرم این مرد قوی، ورزشکار و پُرانرژی، با الکترودهایی که روی قفسه سینه‌اش چسبانده شده بود روی تخت دراز کشیده است. چیزی که او را آن‌جا قرار داده بود استرس ناشی از کار بود. برای بیش از یک دهه، او از یک رئیس بی‌ادب رنج می‌برد ... و من اعتقاد داشتم که او در آن زمان، خارج از بدن‌اش قرار داشت. اما تنها چند سال بعد، بی‌ادبی زیادی را شاهد بودم و تجربه کردم که مربوط به اولین شغل‌ام در خارج از دانشکده بود. یک‌سال را هر روز سر کار می‌رفتم و چیزهایی را از همکاران‌‌ام می‌شنیدم مانند: «مگر احمقی؟! این شکلی انجام نمی‌شود!» و «اگر نظرت رو خواستم خودم ازت می‌پرسم» و ...

بنابراین کاری که طبیعی بود را انجام دادم. استعفا دادم و به دانشگاه برگشتم تا آثار این موضوع را مطالعه کنم. در آن‌جا با کریستین پیرسون (Christine Pearson) آشنا شدم. او فرضیه‌ای داشت که رفتارهای بی‌ادبانه و کوچک می‌توانند به مشکلات بزرگ‌تری ختم شوند مانند: پرخاشگری و خشونت. ما معتقد بودیم که پرخاشگری روی عملکرد و نتیجه‌ی نهایی تأثیر می‌گذارد. بنابراین تحقیقی را آغاز کردیم و آن‌چه پیدا کردیم حیرت‌اور بود.

پرسش‌نامه‌هایی برای فارغ‌التحصیلان مدارس کسب و کار فرستادیم که در سازمان‌های متفاوت کار می‌کردند. از آن‌ها خواستیم جمله‌هایی بنویسند درباره‌ی تجاربی که با آن‌ها گستاخانه و با بی‌‌احترامی یا به‌شکلی غیرقابل‌تحمل برخورد شده بود و به سؤال‌هایی پاسخ دهند که چگونه عکس‌العمل نشان داده‌اند. یک‌نفر در مورد جمله‌های توهین‌امیز رئیس به ما چیزی شبیه این جمله گفت: «این رفتار، کار یک بچه‌ی مهدکودکی است» و دیگری کار یک‌نفر را در مقابل تمام اعضای تیم پاره کرده بود ‌... و چیزی که فهمیدیم این بود که بی‌ادبی انگیزه‌ی کارکنان را کاهش می‌دهد؛ به‌گونه‌ای که ۶۶ درصد تلاش کاری‌شان را کم‌تر می‌کنند؛ ۸۰ درصد با نگرانی در مورد چیزی که پیش آمده زمان‌شان را هدر می‌دهند و ۱۲ درصد کارشان را رها می‌کنند.

و بعد از آن‌که این نتایج را منتشر کردیم دو چیز اتفاق افتاد: اول، تماس‌هایی از سازمان‌هایی دریافت کردیم؛ سیسکو (Cisco) درباره‌ی این ارقام تحقیق کرده بود؛ تنها تعدادی از آن‌ها را بررسی و به‌صورت محافظه‌کارانه‌ای تخمین زده بود که نتیجه‌اش آن بود که بی‌ادبی ۱۲ میلیون دلار در سال برای آن‌ها هزینه داشته است.

دومین پیشامد این بود که از دیگران در رشته‌ی دانشگاهی خودمان شنیدیم که می‌گفتند: «خب! کارکنان این را می‌گویند؛ اما چطور می‌توانیم ثابت کنیم؟! آیا عملکرد افراد واقعا آسیب می‌بیند؟!» من در این مورد هم کنجکاو بودم. همراه با امیر اِرِز (Amir Erez) آن افرادی که بی‌ادبی را تجربه کرده بودند را با آن‌هایی مقایسه کردم که بی‌ادبی را تجربه نکرده بودند و چیزی که متوجه شدم آن بود که افرادی که بی‌ادبی را تجربه کرده بودند خیلی بدتر انجام‌وظیفه می‌کنند.

ممکن است بگویید: «خب! منطقی است. در نهایت طبیعی است که عملکردشان آسیب ببیند». اما در مورد آن‌هایی که تجربه‌اش نمی‌کنند چطور؟ اگر شما فقط آن را ببینید یا بشنوید چطور؟ شما یک شاهد هستید. ما نمی‌دانستیم روی شاهدان هم تأثیر گذاشته است یا خیر.

پس مطالعه‌هایی را برنامه‌ریزی کردیم جایی که پنج شرکت‌کننده، شاهد عمل گستاخانه‌ی یک آزمایشگر نسبت به کسی می‌شدند که برای تحقیق دیر رسیده بود. محقق از او می‌پرسید: «مشکل‌ات چیه؟ تو دیر می‌رسی! تو بی‌مسؤولیت هستی. به خودت نگاه کن! چه‌طور توقع داری در دنیای واقعی یک شغل داشته باشی؟» و در تحقیق دیگری در یک گروه کوچک، ما تأثیر توهین محض به یکی از اعضای گروه را بررسی کردیم. چیزی که دست پیدا کردیم واقعا جالب بود؛ عملکرد شاهدان هم کاهش پیدا کرده بود و نه‌فقط به‌میزان جزوی بلکه به‌میزانی کاملا چشمگیر.

بی‌ادبی یک اشکال است؛ مسری است و با بودن در اطراف آن، ما نیز به آن مبتلا می‌شویم ... و این تنها محدود به محیط کار نیست. ما می‌توانیم این ویروس را هرجایی ببریم؛ در خانه، اینترنت، مدرسه و در جامعه. بی‌ادبی روی احساس‌های ما، انگیزه‌ی ما و عملکرد ما تأثیر می‌گذارد و همین‌طور رفتار ما با دیگران. حتی روی توجه ما تأثیرگذار است و مقداری از قدرت مغز ما را می‌گیرد ... و این اتفاق نه‌فقط وقتی بی‌ادبی را تجربه می‌کنیم یا شاهد آن هستیم رخ می‌دهد بلکه حتی وقتی کلمه‌های گستاخانه‌ای را می‌بینیم یا می‌شنویم نیز اثرگذاراست. اجازه بدهید مثالی بزنم که منظورم چیست.

برای آزمودن این ‌امر، ترکیبی از کلمه‌ها را به مردم دادیم تا جمله بسازند؛ اما ما خیلی بدجنس بودیم. نصفی از شرکت‌کنندگان فهرستی دریافت کردند که ۱۵ کلمه‌ی بی‌ادبانه، تو حرف پریدن، چندش‌اور و رنجاندن برای شروع بی‌ادبی داشت. نصفی از شرکت‌کنندگان فهرستی از کلمه‌هایی را دریافت کردند که هیچ‌کدام از این کلمه‌‌ها را نداشت ... و چیزی که فهمیدیم واقعا غافلگیرکننده بود؛ چون افرادی که کلمه‌های بی‌ادبی را دریافت کردند پنج برابر بیش‌تر احتمال اشتباه کردن در اطلاعاتی داشتند که درست روبه‌روی آن‌ها و روی صفحه‌ی کامپیوتر وجود داشت و همین‌طور که به تحقیق ادامه دادیم چیزی که یافتیم این بود که آن‌هایی که کلمه‌های گستاخانه را خواندند زمان بیش‌تری برای تصمیم‌گیری جهت ثبت تصمیم‌های‌شان صرف کردند و به‌طور چشمگیری اشتباه‌های بیش‌تری انجام می‌دادند. این نتیجه می‌تواند خیلی مهم باشد؛ به‌ویژه وقتی مسأله‌ی موقعیت‌های مرگ و زندگی پیش می‌آید.

استیو (Steve) یک پزشک است و در مورد دکتری که با او کار کرده بود به من گفت: «او هیچ‌وقت احترام نمی‌گذاشت؛ به‌ویژه به پرستاران و پرسنل جوان‌تر». اما استیو در مورد این اثر متقابل خاص به من گفت که این دکتر بر سر تیم پزشکی فریاد زد. درست بعد از این فعل و انفعال بود که تیم همکاران‌اش، میزان اشتباهی از دارو را به بیمار دادند. استیو می‌گفت: «اطلاعات در جدول درست روبه‌روی‌شان بوده است؛ اما به‌نحوی هیچ‌کس در تیم متوجه آن نشده است». او می‌گفت: «همگی توجه و هوشیاری لازم را برای درنظر گرفتن این موضوع از دست داده بودند و مرتکب یک اشتباه ساده شدند؛ درست است؟ خب! در نتیجه، آن بیمار فوت کرد».

محققان عملا ثابت کرده‌اند که تیم‌های پزشکی‌ای که درمعرض گستاخی هستند بدتر عمل می‌کنند نه‌تنها در تشخیص‌شان بلکه در تمام رویه‌هایی که از آن‌ها پیروی می‌کنند. دلیل اصلی این بود که تیم‌هایی که درمعرض گستاخی بودند اطلاعات را به‌راحتی با دیگران درمیان نمی‌گذاشتند و از کمک خواستن از هم‌تیمی‌های‌شان دست می‌کشیدند ... و من این امر را تنها در پزشکی نمی‌بینم در تمام صنایع وجود دارد. پس اگر بی‌ادبی این‌قدر هزینه‌های گزافی دارد چرا هم‌چنان این‌قدر زیاد شاهد آن هستیم؟! من کنجکاو بودم؛ بنابراین در این مورد هم از کارکنان تحقیق کردم. دلیل اول برای بی‌نزاکتی در کارکنان، استرس است؛ آن‌ها فشار زیادی احساس می‌کنند. دلیل دیگری که کارکنان، مؤدب‌ نیستند این است که آن‌ها شکاک و حتی نگران هستند که مؤدب باشند یا خوب به‌نظر برسند. آن‌ها معتقدند که با این‌کار، کم‌تر مثل رهبران به‌نظر می‌رسند. آن‌ها مطمئن نیستند: آیا آدم‌های خوب نفر آخر می‌شوند؟ یا به‌عبارت دیگر: آیا بی‌نزاکت‌ها موفق‌تر هستند؟! (خنده) ... آسان است که این‌طوری فکر کنیم؛ مخصوصا وقتی چند نمونه‌ی برجسته ببینیم که در مکالمه‌ها غالب هستند.

اما معلوم است که در طولانی‌مدت آن‌ها این‌طور نخواهند ماند. یک تحقیق واقعا قوی در این مورد از مورگان مک‌کال (Morgan McCall) و مایکل لومبرادو (Michael Lombardo) وجود دارد. وقتی آن‌ها در مرکز رهبران خلاق (Center for Creative Leadership) بودند متوجه شدند که اولین دلیل برای شکست مدیریت، رفتار غیرحساس، خشن یا قلدرانه است. همیشه مواردی وجود خواهد داشت که علیرغم بی‌ادبی در آن، نتیجه گرفته می‌شود. اگرچه دیر یا زود، بیش‌تر کارکنان بی‌ادب، موفقیت‌شان را خراب می‌کنند. برای مثال، در مورد مدیران بی‌ادب، وقتی در موضع ضعف قرار گرفتند آثار بی‌ادبی بر‌می‌گردد و به آن‌ها آسیب می‌زند یا وقتی به چیزی نیاز دارند کارکنان از آن‌ها حمایت نمی‌کنند.

اما در مورد انسان‌های خوب چه‌طور؟ آیا نزاکت تأثیری دارد؟ بله دارد‌ ... و نزاکت داشتن تنها به این معنا نیست که شما یک بی‌نزاکت نیستید. تحقیر نکردن یک فرد همانند: احترام گذاشتن به آن‌ها نیست. مؤدب بودن واقعی یعنی کارهای کوچکی انجام دهیم مانند: لبخند زدن و سلام دادن در راهرو، کاملا گوش دادن وقتی کسی با شما حرف می‌زند. می‌توانیم نظرهای قدرتمندی داشته باشیم؛ مخالفت کنیم؛ جر و بحث کنیم یا مؤدبانه بازخورد منفی بدهیم‌ آن‌هم بااحترام. بعضی افراد آن را «رک‌گویی رادیکال» (Radical Candor) می‌نامند؛ جایی که برای شخصیت اهمیت قایل هستیم؛ اما مستقیما آنان را به چالش هم می‌کشیم. بنابراین بله، نزاکت تأثیر دارد.

در یک شرکت بیوتکنولوژی (Biotechnology) من و همکارانم دریافتیم که آن‌هایی که مؤدب شناخته می‌شدند دو برابر بیش‌تر احتمال داشت به‌عنوان رهبر دیده شوند و آن‌ها به‌طور چشمگیری بهتر عمل می‌کردند. چرا نزاکت تأثیر دارد؟ چون مردم ما را به‌عنوان یک شخص مهم و قدرتمند و ترکیب منحصر به‌فردی از دو ویژگی کلیدی می‌بینند:

به‌عبارت دیگر مؤدب بودن تنها برای انگیزه دادن به دیگران نیست؛ برای خودمان است؛ اگر مؤدب باشیم احتمال بیش‌تری دارد که به‌عنوان یک رهبر دیده شویم؛ عملکرد بهتری خواهیم داشت و گرم و شایسته دیده می‌شویم.

اما داستان بزرگ‌تری هم در مورد این‌که نزاکت چگونه تأثیر می‌گذارد وجود دارد و به یکی از مهم‌ترین سؤال‌ها در مورد رهبری وابسته است؛ کارکنان بیش‌تر از هر چیزی از رهبران‌شان چه می‌خواهند؟ ما این اطلاعات را از بیش از بیست هزار کارمند در سرتاسر دنیا جمع‌اوی کرده‌ایم و جوابی که یافتیم ساده بود: احترام. با احترام مورد رفتار قرار گرفتن مهم‌تر از شناخت و قدردانی، بازخورد مؤثر دادن، و حتی فرصت برای یادگیری محسوب می‌شد. آن‌هایی که احساس احترام می‌کردند سالم‌تر، متمرکزتر، محتمل‌تر برای ماندگاری در سازمان و بسیار مشتاق‌تر بودند.

بنابراین از کجا باید شروع ‌کنیم؟ چطور می‌توانیم مردم را بالا ببریم و به آن‌ها احساس احترام بدهیم؟ قسمت خوب‌اش این‌جا است که نیاز به تغییر بزرگی نداریم؛ چیزهای کوچک می‌توانند تغییرهای بزرگی ایجاد کنند. فهمیدم که تشکر از مردم، به‌اشتراک‌گذاری اعتبار، بادقت گوش دادن، متواضعانه سؤال پرسیدن، تأیید دیگران و لبخند تأثیر دارد.

پاتریک کویینلن (Patrick Quinlan)، مدیرعامل سابق سیستم سلامت اوچنر (Ochsner Health System)، در مورد تأثیر روش 10، 5 خودش به من گفت: «جایی که اگر شما در فاصله‌ی ده فوتی (حدود سه‌متری) کسی قرار دارید ارتباط چشمی برقرار کنید و لبخند بزنید و اگر در فاصله‌ی پنج فوتی (حدود یک و نیم‌‌متری) هستید، سلام بدهید ...» او توضیح داد که ادب گسترش می‌یابد؛ امتیاز رضایت بیمار را افزایش می‌دهد؛ همین‌طور امکان مراجعه‌ی مجدد بیمار را بیش‌تر می‌کند.

ادب و احترام می‌تواند باعث تقویت عملکرد سازمان شود. زمانی که دوست من دوگ کونانت (Doug Conant) در سال 1380 شمسی (۲۰۰۱ میلادی) مدیرعامل شرکت کمپل سوپ (Campbell's Soup) شد ارزش سهام شرکت به‌تازگی به نصف رسیده بود. فروش‌اش روبه‌کاهش بود؛ کارکنان زیادی اخراج شده بودند.

یک مدیر گالوپ (Gallup) گفته بود که بین سازمان‌هایی که بررسی کرده بودند کم‌اشتیاق‌ترین محسوب می‌شد و وقتی داگ کونانت (Doug Conant) در اولین روز در حال کار بود متوجه شد که واحدهای مدیریتی با حصار سیم ‌خاردار محصور شده‌اند. برج‌های‌ مراقبت در پارکینگ وجود داشت. لذا گفت: «به‌نظر من آن‌جا مانند یک زندان امنیتی کوچک است و احساس مسمومی وجود داشت».

در طول پنج سال داگ کونانت (Doug Conant) همه‌چیز را عوض کرد و در طول نه‌سال آن‌ها به رکورد بهترین عملکرد در تمام دوران رسیدند و به جوایزی مانند: بهترین مکان برای کار دست یافتند. او چه‌طور این کار را کرد؟!

در روز اول داگ کونانت (Doug Conant) به کارکنان می‌گفت که قصد دارد استانداردهای سطح بالایی برای عملکرد داشته باشد؛ اما قصد دارد آن‌ها را باادب انجام دهد. او در حال صحبت، راه می‌رفت و از مدیران‌اش نیز همین توقع را داشت.

برای داگ کونانت (Doug Conant) تمام این‌ها با سخت‌گیری بر روی استانداردها و مهربانی با کارکنان به‌دست آمده بود. او می‌گفت: همه‌چیز برای‌اش بر روی این نقاط ارتباط متمرکز شده است ... یا این تعامل‌های روزانه‌ای که او با کارکنان‌اش داشت در راهرو، در غذاخوری یا در جلسه‌ها ... و اگر هرکدام از این نقاط ارتباط را به‌خوبی مدیریت می‌کرد باعث می‌شد کارکنان احساس کنند ارزشمند هستند.

راه دیگری که داگ کونانت (Doug Conant) به کارکنان، احساس ارزشمند بودن می‌داد و به آن‌ها نشان می‌داد که توجه می‌کند این بود که به‌صورت مکتوب و با دستخط خود، بیش از سی‌هزار یادداشت تشکر برای کارکنان نوشت ... و این مثال دیگری برای رهبران است. رهبران بیش از ۴۰۰ مورد از این نقاط ارتباط را در طول روز دارند. بیش‌تر آن‌ها هرکدام بیش از دو دقیقه طول نمی‌کشید. نکته‌ی کلیدی آن است که در این لحظه‌ها، سریع و متفکر باشیم.

نزاکت موجب می‌شد کارکنان پیشرفت کنند؛ باعث می‌شود کارکنان بیش‌تر مشارکت کنند و بهترین عملکردشان را داشته باشند. بی‌ادبی موجب کم‌اثر شدن کارکنان و عملکردشان می‌شود؛ کارکنان را از پتانسیل‌های‌شان بیرون می‌راند؛ حتی اگر در حال انجام کارشان باشند. چیزی که من از تحقیق‌ام می‌دانم آن است که زمانی که محیط مؤدبانه‌تری داریم مؤثرتر، خلاق‌‌تر، کمک‌دهنده‌تر، شادتر و سالم‌تر خواهیم بود؛ می‌توانیم بهتر کار کنیم. هرکدام از ما می‌توانیم توجه بیش‌تری داشته باشیم و می‌توانیم اقدام‌هایی انجام دهیم که موجب پیشرفت افراد دور و برمان درکار، در خانه، در اینترنت، در مدارس و در جوامع خودمان شویم.

در هر تعاملی به این امر فکر کنیم که می‌خواهیم چه کسی باشیم؟!

بیایید به اشتباه‌های‌مان در مورد بی‌ادبی‌های‌مان پایان دهیم و گسترش نزاکت را آغاز کنیم. چون بالاخره نزاکت تأثیرگذار است.

متشکرم.

(تشویق).