کمی بوی عطر (مدیریت، رهبری و مربی‌گری شماره‌ی 22)

از لائوتسه (Lao Tzu) (Laozi)، فیلسوف چینی این‌گونه نقل شده است: «مشاهده‌ی چیزهایی در دانه، نبوغ به‌شمار می‌رود». این همان‌چیزی است که اکنون ما از آن به‌عنوان هوش قدردانی (Appreciative Intelligence) یاد می‌کنیم؛ اصطلاحی که اولین‌بار توسط توجو تات‌چِنکِری (Tojo Thatchenkery) برای توصیف ظرفیت افراد خاص در دیدن پتانسیل ذاتی مثبت در موقعیت‌ها یا افراد، ابداع شده است؛ هوش قدردانی، توانایی دیدن یک محصول شگفت‌انگیز، استعداد برتر یا راه‌حل ارزشمند در آینده است که در شرایط فعلی به‌راحتی مشاهده‌پذیر نیست. به‌طور خلاصه، توانایی مشاهده‌ی درخت تنومند بلوط در دانه‌ی بلوط است.

این اصطلاح زمانی ابداع شد که توجو تات‌چِنکِری در اواخر دهه‌ی 1370 شمسی (۱۹۹۰ میلادی)، شروع به مطالعه‌ی رشد انفجاری کارافرینی در سیلیکون‌وَلی (Silicon Valley) کرد. به‌گفته‌ی وی، هوش قدردانی بود که تا حدودی به بسیاری از مهاجران بسیار بااستعداد از کشورهای مختلف اجازه داد تا در این منطقه گردهم آیند و شکوفا شوند. همان‌طور که وی بدان اشاره می‌کند سرمایه‌گذاران خطرپذیر (Venture Capitalists) - که به‌دنبال تأمین مالی ایده‌های مناسب بودند - این سؤال را مطرح کردند که: «چگونه می‌توانیم تأمین مالی ایده‌های مناسب را عملیاتی کنیم؟» در مقابل، «احتمال شکست این ایده‌ها چقدر است؟» آن‌ها محیطی با پیش‌بینی بالا از نتایج مثبت ایجاد کردند که به تب مسری فرصت (Contagious Fever of Opportunity)، دستاورد (Achievement)، تاب‌اوری (Resilience) و تشخیص احتمال‌ها (Possibility) تبدیل شد. هوش قدردانی را نباید با مطالعه‌ی قدردانی (Appreciative Inquiry) اشتباه گرفت که یک رویکرد و روش‌شناسی برای تجزیه و تحلیل سازمان‌ها به‌حساب می‌آید.

هوش قدردانی، توانایی ذهنی (Mental Ability) افرادی است که استعداد تغییر چهارچوب موقعیت‌ها (نیمه‌ی پُر/نیمه‌ی خالی لیوان) را دارند و دارای چشم تیزبینی برای تشخیص ارزش‌ها و نکته‌های مثبت در یک موقعیت یا در افراد هستند. این افراد یک قدم فراتر هم می‌روند: آن‌ها می‌توانند تصور کنند که چگونه می‌توان از جنبه‌های مثبت برای ایجاد آینده‌ای بهتر استفاده کرد. ترکیب این دو در یک سازمان یعنی رهبری با هوش قدردانی با استفاده از رویکرد مطالعه‌ی قدردانی، نیروی قدرتمندی را ایجاد می‌کند که منجر به ایجاد تغییرهای مثبت و الهام بخشیدن به دیگران برای ارائه‌ی بهترین موارد می‌شود. تصور کنیم همه‌ی رهبران یک سازمان به‌طور فعال و آگاهانه، هوش قدردانی را تمرین کنند. تأثیر عمیق و سالمی را تصور کنیم که این امر بر فرهنگ یک سازمان خواهد گذاشت.

چنین فرهنگی موجب تقویت انگیزه‌ی کارکنان می‌شود. نظرسنجی‌ها در مورد خواسته‌های کارکنان نشان می‌دهد همواره «قدردانی برای کارهای خوب انجام شده» در صدر شاخص‌های ایجاد انگیزه (Motivation Index) در یک سازمان قرار دارد؛ به‌عبارت دیگر، «حقوق خوب» موجب بسیار بالا رفتن انگیزه در کارکنان می‌شود. از قضا، مدیران اغلب در پاسخ‌های خود در این تحقیق به خواسته‌های کارکنان، تأثیر «حقوق خوب» را بالاتر از «قدردانی» اعلام کرده‌اند. نظرسنجی‌های دیگر نشان می‌دهد که یکی از دلایلی که موجب می‌شود کارکنان سازمان‌های‌شان را ترک ‌کنند عبارت است از: عدم ستایش و عدم قدردانی از آنان. رهبران اغلب از چالش ایجاد اعتماد (Trust) در سازمان خود صحبت می‌کنند. مطالعه‌ی عادله ب. لین (Adele B. Lynn) در مورد اعتماد در محیط کار نشان می‌دهد که ۵۴ درصد از افرادی که تحقیق بر روی آنان انجام شده است در صورت وجود عوامل اعتمادساز نظیر ذیل اعلام کرده‌اند که با حقوق کم‌تر هم حاضر هستند کار ‌کنند:

قدردانی و تحسین از کارکنان در واقع سوختی با اکتان بالا برای روح آنان به‌شمار می‌رود. وقتی به‌عنوان یک کارمند، یک تحسین واقعی دریافت می‌کنیم درخششی درونی را تجربه خواهیم کرد؛ احساسی گرم و جادویی که باعث می‌شود لبخند بزنیم. این امر باعث می‌شود که بخواهیم برای کسی که تعریف صادقانه‌ای ارائه داده است تلاش بیش‌تری به‌خرج دهیم. اگر این امر برای ما به‌عنوان کارمند اهمیت نداشته باشد دیگر تمام یادگاری‌ها اعم از: جوایز، لوح‌های تقدیر، یادداشت‌ها و ایمیل‌ها و سایر نشان‌های قدردانی‌ای که در طول سال دریافت می‌کنیم نیز موجب گرامیداشت ما نخواهد شد.

اما به‌طور شهودی همه‌ی ما می‌دانیم که قدردانی واقعی، عاملی کلیدی در رابطه‌ی ما با کارکنان‌مان به‌شمار می‌رود؛ به‌گونه‌ای که می‌توان مدعی شد تعداد هر دوره از مدیریت‌مان معادل تعداد ارزش قایل شدن‌ها و ستایش‌های‌مان از کارکنان‌مان به‌خاطر مشارکت‌های‌شان خواهد بود. با این حال، بسیاری از رهبران خیرخواه و دلسوز هم هستند که تمایلی به ابراز قدردانی از استعدادها و مشارکت‌های دیگران ندارند.

سال‌ها پیش برای یک رهبر بزرگ کار می‌کردم؛ کسی که واقعا به کارکنان‌اش اهمیت قایل می‌شد. یک‌روز خصوصی به من گفت که ابراز تحسین علنی کاری بسیار دشوار و حتی سخت به‌شمار می‌رود! وقتی از او پرسیدم چرا این‌گونه است خاطرنشان کرد: «من در خانواده‌ای بزرگ شده‌ام که در آن از تحسین، خبری نبود». این جمله برای من، مفهوم عمیقی داشت ... خانواده‌ها را می‌توان اولین سازمان‌هایی تصور کرد که بسیاری از رفتارهای‌مان را در آن می‌آموزیم و اغلب شکستن این الگوهای ریشه‌دار دشوار است. با این حال، خودداری از تحسین، الگوی رفتاری‌ای است که اگر می‌خواهیم کارکنان‌مان، بهترین‌ شکل خود را به‌نمایش بگذارند باید آن را کنار بگذاریم. باید بر خجالتی که در برخی از ما هنگام تعریف از یک کارمند ایجاد می‌شود نیز غلبه کنیم.

چند نکته برای تمرین این مهارت وجود دارد:

اول - اگر در تحسین دیگران مشکل داریم ریشه‌های آن را بررسی کنیم. اگر از خجالت‌زده کردن دیگران می‌ترسیم بدانیم که حتی درون‌گراترین افرادی که از تحسین عمومی اجتناب می‌کنند از خواندن ایمیل در برابر همه‌ی کارکنان برای تحسین در مورد مشارکت‌های‌شان لذت می‌برند. اگر از این‌که نمی‌دانیم چگونه این‌کار را انجام دهیم ناراحت هستیم چند قانون ساده‌ی ذیل را بخوانیم و درنظر داشته باشیم که برای یک یا دو جلسه در مورد این مهم‌ترین جنبه از مجموعه ارتباط‌های یک رهبر از کمک یک مربی (Coach) بهره ببریم. بدانیم که خودآگاهی (Self-Awareness) بر خودمدیریتی (Self-Management) تقدم دارد.

دوم - گاهی‌اوقات خودداری از تحسین (Praise) صرفا به‌دلیل کمبود وقت برای رهبرانی است که موظف‌اند در طول یک‌روز پُرمشغله به‌تعداد فزاینده‌ای از مسائل رسیدگی کنند. اگر ما با این چالش مواجه هستیم چگونگی نگاه خود به این موضوع خاص را تغییر دهیم.

نشان دادن این امر که به کارکنان‌مان اهمیت می‌دهیم باید در فهرست «کارهای‌مان» به رتبه‌های با اولویت بالاتر ارتقا یابد. کم‌تر از ۱۰ ثانیه طول می‌کشد تا بگوییم: «از وقتی که صرف کرده‌اید و فکری که برای این گزارش به‌کار گرفته‌اید سپاسگزارم! فوق‌العاده است! متشکرم!».

سوم - تحسین، تاریخ انقضای محدودی دارد. لذا ابراز آن را به‌تعویق نیاندازیم؛ هم‌چنین تا زمان بررسی عملکرد منتظر نمانیم. وقتی چیزی را می‌بینیم که شایسته‌ی تحسین است به این‌کار بلافاصله پس از روی دادن آن، تحقق بخشیم.

چهارم - با بیان دقیق دستاورد، کلمه‌های واقعی خود را برای کارکنان‌‌مان به‌یاد ماندنی کنیم. بسیاری از ما «کار خوب انجام شده‌ی» سرسری را به خاطر نمی‌آوریم؛ اما همه‌ی ما کسی را که به ما این‌گونه می‌گوید: «این نهایت نبوغ بود» یا «اگر در مورد آن تصمیم‌گیری نکرده بودی آن را از دست می‌دادم» به‌یاد می‌آوریم ... تحسین لازم نیست مفصل باشد؛ بلکه فقط باید واقعی باشد.

پنجم - وقتی برای تقدیر به دفتر یا اطاق کار کارمندی سر می‌زنیم در مورد مسائل کاری یا پروژه‌های دیگر صحبت نکنیم؛ تقدیر را انجام دهیم و اطاق را ترک کنیم. بعدا زمان برای بحث در مورد مسائل دیگر وجود دارد. این کار به تقدیرمان، حس افتخار می‌دهد و موجب افزایش ارزش آن در نظر دریافت‌کننده‌ی تقدیر می‌شود.

ششم - کتاب با عنوان ذیل منبعی مقدماتی برای پاداش دادن و قدردانی از دیگران به‌شمار می‌رود:

کوزس، ج. و پوزنر، ب. (1378). تشویق قلبی - راهنمای یک رهبر برای پاداش دادن و قدردانی از دیگران. سری کتاب‌های انتشارات کسب و کار و مدیریت جاسی، باس.

در این کتاب از ۱۵۰ راه برای تشویق قلبی سخن به‌میان آمده است.

کتاب مفید دیگر عبارت است از:

کِر، ا. (1375). پاداش‌های نهایی - آن‌چه واقعا افراد را برای دستیابی به موفقیت ترغیب می‌کند. انتشارات هاروارد بیزینس رِویو.

در این کتاب به تشریح منابع مختلف انگیزش از جمله: پاسخگویی (Accountability)، مسؤولیت‌پذیری (Responsibility)، فرهنگ سازمانی (Organizational Culture)، مربی‌گری (Coaching)، کار تیمی (Teamwork)، مشوق‌ها (Incentives) و تعیین هدف (Goal Setting) پرداخته می‌شود.

هفتم - نهایتا چگونه می‌توانیم مفهوم پویای (دینامیک) هوش قدردانی را در مورد خودمان به‌کار ببریم؟ از چه استعدادهایی برخوردار هستیم؟ ... باید بدانیم تمرین قدردانی از استعدادها و مواهب‌مان، ما را در مسیر قدردانی از عظمت (Greatness) دیگران قرار می‌دهد.

شاید نهایت قدردانی این باشد که به کارکنان بفهمانیم کارشان صرف‌نظر از این‌که خودشان چقدر از رأس هرم قدرت فاصله دارند برای سازمان‌مان از اهمیت برخوردار است. این‌کار باعث می‌شود همه احساس کنند که به سازمان‌ تعلق دارند و به آن‌ها کمک می‌کند تا بفهمند که کارشان چگونه به هدف کلی سازمان کمک می‌کند. این‌کار، تمرینی برای مشاهده‌ی افراد بیش‌تر است. مزیت داشتن و تعالی، همه‌ی کارکنان‌مان را دربرمی‌گیرد.

یک ضرب‌المثل زیبای چینی می‌گوید: «دستی که با آن، گل رز اهدا می‌شود همیشه کمی عطر به خود می‌گیرد» ... به‌عنوان رهبر، وقتی کاری می‌کنیم که کارکنان‌مان نسبت به خودشان احساس بزرگی می‌کنند با این‌کار، جایگاه خودمان را نیز ارتقا می‌بخشیم.