برنامهریزی انقضایی (Contingency Planning)
توسعهی برنامهی ب (پلن ب)
تیم تأمین محتوای مایندتولز
مترجم: محمد ابراهیم علیمردانی
شرکت فراسازه دج کاوان
مقدمه
آتشسوزی، سیل و گردباد مواردی هستند که اغلب با برنامهریزی اقتضایی همراه میشوند.
مثالهای ذیل را درنظر بگیریم.
اگر تأمینکنندهی اصلی (Main Supplier) سازمانمان ناگهان دچار ورشکستگی شود چه اتفاقی خواهد افتاد؟
چگونه با این امر برخورد خواهیم کرد اگر تمام عاملان فروش (Sales Forces) در کنفرانس فروش سالانهی سازمان، مسموم شده باشند؟
اگر کارمند مسؤول پرداخت حقوق و دستمزد در روزی که باید حقوق پرداخت شود مرخصی استعلاجی بگیرد چه کار خواهیم کرد؟
اگر بهدرستی برای مواردی از ایندست، آماده (Preparation) نشده باشیم همهی آنها میتواند باعث سردرگمی (Confusion) و بینظمی (Disorder) در ما شوند ... این در حالی است که برنامهریزی اقتضایی (Contingency Planning)، بخش مهمی از این آمادگی بهشمار میرود.
همانگونه که مشاهده میکنیم برنامهریزی اقتضایی فقط مربوط به فاجعهها و حوادث ناگوار و بزرگ نیست. در مقیاس کوچکتر در این نوع برنامهریزی از آماده شدن برای رویدادهایی مانند: از دست دادن دادهها، افراد، مشتریان و تأمینکنندگان و سایر ناشناختههای مخرب سخن بهمیان میآید. بههمین دلیل است که اهمیت دارد برنامهریزی اقتضایی را به بخشی عادی از چگونگی فعالیت در کسب و کار خود تبدیل کنیم.
ارزیابی خطر (ریسک)
نیاز به برنامهریزی اقتضایی از تجزیه و تحلیل کامل خطرها (ریسکها)یی ناشی میشود که سازمانمان با آن مواجه میشود. این نوع برنامهریزی همچنین در فکر کردن به پروژههای جدید و در حال انجام هم مفید است. چه اتفاقی میافتد وقتی طرح الف (پلن الف) طبق انتظار پیش نمیرود؟ گاهیاوقات طرح الف (پلن الف) صرفا بهمعنای کسب و کار در وضعیت عادی (Businee as Usual) است.
در سایر موارد و با وجود برنامههای مدیریت خطر (ریسک) (Risk Management) و دارای پیچیدگی بیشتر، برنامهی الف (پلن الف) اولین پاسخمان به خطر (ریسک) تعریف شده بهحساب میآید ... و زمانی که برنامهی الف (پلن الف) کارایی نداشته باشد از برنامهی اقتضایی بهره خواهیم برد.
از اصول ذیل در فرایند ارزیابی از خطر (ریسک) میتوان بهره برد:
اول - اشاره به تمام عملیات بحرانی در کسب و کار (Address all Business-Critical Operations)
یک برنامهی اقتضایی خوب، همهی عملکردهای بحرانی کسب و کار (Critical Business Functions) را تعیین میکند و به مشخص کردن راههایی برای بهحداقل رساندن اتلافها میپردازد.
دوم - شناسایی خطرها (ریسکها) (Identify Risks)
برای هریک از عملکردهای بحرانی کسب و کار از یک تجزیه و تحلیل خطر (ریسک) (Risk Analysis) جهت شناسایی خطرها (ریسکها)ی متنوعی بهره ببریم که کسب و کار با آن مواجه میشود. چه مواردی دارای پتانسیل ایجاد اختلال (Disrupt) یا ورود آسیب (Harm) قابلتوجه به کسب و کارمان است؟
نتیجهی نهایی یک تجزیه و تحلیل خطر (ریسک) معمولا فهرست عظیمی از تهدیدهای ممکن را شامل میشود؛ اگر بخواهیم تلاش کنیم برای هر یک از این تهدیدها، یک برنامهی اقتضایی تهیه کنیم ممکن است متحمل شکست شویم. بدینعلت است که باید اولویت قایل شویم.
سوم - اولویتبندی خطرها (ریسکها) (Prioritizing Risks)
یکی از بزرگترین چالشها در برنامهریزی اقتضایی، اطمینان یافتن از این امر است که از برنامههای آنچنان زیادی برخوردار نیستیم.
نیاز داریم بین آمادگی بیش از حد (Over-Preparing) جهت برقرار کردن برای امری که ممکن است هرگز اتفاق نیافتد و کسب آمادگی کافی (Adequate Preparation)، موازنهای دقیق برقرار کنیم تا بتوانیم در صورت وقوع یک وضعیت بحرانی بهسرعت و بهشکلی مؤثر پاسخ دهیم.
رسم نمودارهای احتمال در برابر تأثیر خطر (ریسک) (Risk Impact/Probability Charts)
رسم نمودارهای احتمال در برابر تأثیر خطر (ریسک) به یافتن چنین موازنهای کمک میکند.
با این ابزارها میتوانیم تأثیر هر خطر (ریسک) را تجزیه و تحلیل کنیم و احتمال وقوع آن را تخمین بزنیم. سپس میتوانیم ببینیم کدام خطرها (ریسکها) نیاز به صرف هزینه (Expense) و تلاش (Effoprt) برای کاهش خطر (ریسک) دارند. فرایندهای کسب و کار (Business Processes) - که برای بقای بلندمدت ضروری هستند مانند: حفظ جریان نقدی (Maintaining Cash Flow)، پشتیبانی کارکنان (Staff Support) و سهم بازار (Market Share) - معمولا در صدر فهرست چنین فرایندهایی واقع میشوند.
بهیاد داشته باشیم برنامهریزی اقتضایی تنها عملیاتی نیست که نتیجهی تجزیه و تحلیل خطر (ریسک) بهشمار آید. میتوانیم خطر (ریسک) را با استفاده از سرمایههای موجود (Exiting Assets) یا با استفاده از سرمایهگذاری (Investing) در منابع یا خدمات جدید (نظیر: بیمه) (New Resources & Services) بهشکل مؤثرتری مدیریت کنیم که این امر به ما کمک میکند به مدیریت آن مبادرت ورزیم.
همچنین اگر احتمال وقوع یک خطر (ریسک) بسیار کم باشد میتوانیم تصمیم بگیریم که هیچکاری در مورد آن انجام ندهیم و در صورت بروز شرایط، آن را مدیریت کنیم.
چالشها در برنامهریزی اقتضایی
باید از دو مانع مشترک در شروع فرایند برنامهریزی اقتضایی آگاه باشیم:
اول - کارکنان اغلب از انگیزهی بسیار پایینی برای توسعهی برنامهی ب (پلن ب) برخوردار هستند؛ بدینخاطر که آنان سرمایهگذاری بسیاری بر برنامهی الف (پلن الف) میکنند که نسبت به آن، احساس تعلق دارند. این در حالی است که فشار (استرس) برنامهی ب (پلن ب) باید مورد بررسی قرار گیرد.
دوم - اغلب احتمال پایینی برای وقوع یک بحران (Crisis) وجود دارد. بنابراین کارکنان اغلب برنامهریزی اقتضایی را بهعنوان یک فعالیت اضطراری تلقی نمیکنند. متأسفانه این امر میتواند بدینمعنی باشد که اینکار در انتهای فهرست کارهایی قرار میگیرد که عنوان: باید اجرا شود (To Do List) به خود میگیرد.
تدوین یک برنامه (Developing the Plan)
در هنگام آمادهسازی یک برنامهی اقتضایی از رهنمودهای ذیل بهره ببریم:
الف - حفظ عملیات کسب و کار (Maintain Business Operations) بهعنوان عمدهترین هدف بلندمدت کسب و کار
از نزدیک بر آنچیزی بنگریم که نیاز داریم در حداقل سطح ارائهی خدمات (Services) و عملکرد (Functionality) عملیاتی شود.
ب - تعریف دورههای زمانی (Define Time Periods)
چه مواردی باید در اولین ساعتهای برنامهریزی اقتضایی تحقق یابند؟ در اولین روز؟ در اولین هفته؟ ... اگر به برنامهی اقتضایی اینگونه بنگریم احتمال کمتری وجود خواهد داشت اجزای آن را مدنظر قرار ندهیم.
ج - شناسایی عوامل محرک (Identify the Trigger)
چهچیزی بهویژه موجب میشود از برنامهریزی اقتضایی بهره ببریم؟ تصمیم بگیریم از چه عملیات و در چه زمانی بهره ببریم. تعیین کنیم چه کسی در هر مرحله چه مسؤولیتی برعهده داشته باشد و از چه نوع فرایند گزارشدهی (Reporting Process) بهره ببرد.
د - حفظ سادگی برنامه (Keep the Plan Simple)
نمیدانیم چه کسی برنامهی اقتضایی را در مواقع نیاز، مطالعه و اجرا خواهد کرد. بنابراین از زبان واضح و ساده بهره ببریم.
هـ - توجه به محدودیت منابع (Consider Related Resource Restrictions)
اگر مجبور به اجرای برنامهی ب (پلن ب) شویم آیا سازمانمان قادر خواهد بود از همان عملکردی برخوردار باشد ... یا اجرای برنامهی ب (پلن ب) ضروتا موجب کاهش قابلیتها خواهد شد؟
و - شناسایی نیازهای هر فرد (Identify Everyone's Needs)
آیا از کارکنانمان میخواهیم در سرتاسر سازمانمان حداقل آنچیزی را مشخص کنند که برای ادامهی فعالیت باید از آن برخوردار باشند؟
ز - تعریف موفقیت (Define 'Success')
به تحقق چه مواردی نیاز داریم تا کسب و کارمان بهشکل معمول پیش برود؟
ح - گنجاندن رویههای عملیات استاندارد در برنامهی اقتضایی (Include Contingency Plans in Standard Operating Procedures)
اطمینان یابیم کارکنان از آموزش مهارتهای ضروری برخوردار شده باشند و مهارتهای هر فردی را نسبت به تغییرها بهروز کنیم.
ط - مدیریت خطرها (Manage Your Risks)
بهدنبال فرصتهایی برای کاهش خطر (ریسک) در هر جای ممکن باشیم. این امر به ما کمک خواهد کرد در حوزههایی به برنامههای اقتضایی نیاز داشته باشیم یا حتی آن برنامهها را حذف کنیم.
ی - شناسایی ناکارامدیهای عملیاتی (Identify Operational Inefficiencies)
از استانداردی برای مستندسازی فرایند برنامهریزی اقتضایی بهره ببریم و بهدنبال فرصتهایی برای بهبود عملکرد باشیم.
منابع
Mind Tools Content Team. (n.d.). Leading People Through Disasters. MindTools.
Link.
در این مقاله از موارد ضروری برای بازیابی بعد از وقوع فجایع و حوادث ناگهانی صحبت نمیکنیم. در این موارد میتوانیم به مصاحبهی تخصصی مایندتولز با کتی مککی (Kathy Mckee) با عنوان: «رهبری کارکنان در فجایع و حوادث ناگهانی گوش فرادهیم:
حفظ و نگهداری برنامه
پس از تهیهی برنامهی اقتضایی، باید چندین کار انجام شود تا برنامهی کاربردی و مرتبط باقی بماند. فقط یک سند ایجاد و آن را بایگانی نکنیم. با تغییر کسب و کار باید این طرحها را بهطور متناسب بررسی و بهروزرسانی کنیم.
برای حفظ و نگهداری فرایند برنامهی اقتضایی، چند مرحلهی مهم نظیر ذیل وجود دارد:
- هر کارمندی در سازمان از برنامهی اقتضایی اطلاع کامل داشته باشد.
- نقشها و مسؤولیتهای هر کارمندی نسبت به برنامهی اقتضایی مشخص باشد.
- کارکنان از آموزش مهارتهای لازم برای تحقق نقشها و مسؤولیتهایشان آگاهی داشته باشند.
- در صورت امکان، مانور هدایت کارها در هنگام فاجعه یا حادثهی ناگهانی برگزار شود.
- نتایج آموزش مهارتها و برگزاری مانورها را ارزیابی کنیم و به اِعمال تغییرهای ضروری بپردازیم.
- برنامههای اقتضایی را بهطور منظم بررسی کنیم. بهخصوص اگر نیاز با اِعمال تغییرهای فنی (تکنولوژیکی)، عملیاتی و پرسنلی مرتبط وجود داشته باشد.
- سراسر سازمان را از برنامههای اقتضایی اصلاحشده آگاه سازیم و مطمئن شویم که برنامههای اقتضایی قدیمی کنار گذاشته شدهاند.
- تصاویری از مستندات از برنامههای اقتضایی در خارج از محل سازمان و در مکانی نگه داریم که در صورت نیاز بتوان بهسرعت به آنها دسترسی داشته باشیم.
- برنامههای اقتضایی را بهشکل دورهای مرور کنیم.
- خطرها ریسکهای) برنامههای اقتضایی را در کسب و کار مجددا ارزیابی کنیم.
- تلاشها برای کنترل خطر (ریسک) را با مقایسهی عملکرد واقعی با سطوح عملکرد شرح داده شده در برنامهی اقتضایی تجزیه و تحلیل کنیم.
- در صورت لزوم، توصیهها و تغییرها را اِعمال کنیم.
نکتههای مهم
بسیاری از سازمانها به برنامهریزی اقتضایی نمیپردازند. عملیات روزانه، طاقتفرسا هستند و احتمال اختلال قابلتوجه در کسب و کار کم است. بنابراین پیدا کردن وقت برای آمادهسازی یک برنامهی اقتضایی خوب دشوار است.
با این حال، اگر در کوتاهمدت پیشگیرانه عمل کنیم در بلندمدت به تضمین بهبود سریعتر و مؤثرتر از یک شکست عملیاتی کمک خواهیم کرد و در صورت وقوع خطر (ریسک)، ممکن است بتوانیم سازمان را از شکست نجات دهیم.
برنامهریزی اقتضایی نیاز به سرمایهگذاری در زمان و منابع دارد؛ اما اگر در انجام آن کوتاهی کنیم یا در تحقق ان، ضعیف عمل کنیم در صورت وقوع فاجعه یا حادثهی ناگهانی، هزینهها میتوانند قابلتوجه باشند.
منابع
Mind Tools Content Team. (n.d.). Contingency Planning. MindTools.
Link.