رهبری عمل‌محور (Action Centered Leadership) (مدیریت، رهبری و مربی‌گری شماره‌ی 21)

تصور کنید اخیرا به‌عنوان رهبر یک تیم مشغول به‌کار شده‌ایم.

بالطبع کارهای بسیاری باید انجام دهیم.

باید با اهداف گروه (Group's Objectives) آشنا شویم؛ تخصیص‌وظایف کنیم؛ همه را باانگیزه نگه داریم و به یک برنامه‌ی دقیق پایبند باشیم.

و احساس می‌شود که این موارد، نوک کوه‌یخ به‌شمار می‌روند.

هم‌چنین نسبت به این امر آگاه شده‌ایم که در شرایط شغلی گذشته، چند نفر از اعضای تیم همکاران‌مان با چالش مواجه بوده‌اند؛ بنابراین زمان زیادی را به مربی‌گری (Coaching) افراد اختصاص داده‌ایم.

به‌نظر می‌رسد که این روش به‌خوبی جواب می‌دهد و اعضای تیم همکاران در نتیجه‌ی سخت‌کوشی‌ ما به اعتماد (Confidence) بیش‌تری دست پیدا کرده‌اند. اما بعد از چند هفته، کم‌کم متوجه می‌شویم که اوضاع در زمینه‌های دیگر خوب پیش نمی‌رود.

همکاران به‌شکل یک گروه، منسجم عمل نمی‌کنند و فرهنگ سرزنش ناخوشایندی در بین چندین نفر از تیم همکاران رواج یافته است و یک ضرب‌الاجل (Deadline) مهم از دست رفته است. آن‌قدر مشغول آموزش افراد بوده‌ایم که این چیزها را تا زمانی که خیلی دیر شده بود مشاهده نکردیم.

مدیریت یک تیم بسیار شبیه به بازی هم‌زمان با چند توپ است.

اگر یک توپ بیافتد کل الگو خراب می‌شود.

متأسفانه این امر، اشتباهی رایج بین مدیران است؛ زیرا زمان زیادی را صرف یک مسؤولیت می‌کنند و از سایر مسؤولیت‌هایی غافل می‌شوند که به‌همان اندازه از اهمیت برخوردار هستند. این‌جاست که یک مدل مدیریتی نظیر: مدل رهبری عمل‌محور (Action Centered Leadership) به ما کمک خواهد کرد تا حوزه‌های کلیدی‌ای که مسؤول آن هستیم زیرنظر بگیریم و از هرگونه اشتباه در طول مسیر مدیریت و رهبری جلوگیری کنیم.

در این مقاله از مدل رهبری عمل‌محور (Action Centered Leadership) و از چگونگی بهره‌برداری از آن در تیم همکاران صحبت خواهیم کرد.

رهبری عمل‌محور (Action Centered Leadership) (ACL)، مدلی است که اولین‌بار در سال 1352 شمسی (1973 میلادی) توسط کارشناس و نظریه‌پرداز و نویسنده‌ی کتاب در حوزه‌ی رهبری، جان اریک آدیر (John Eric Adair)، [چهارم تیر 1353 الی دهم آبان 1404 شمسی (18 می 1934 الی اول نوامبر 2025 میلادی)]، اهل انگلستان مطرح شد.

وجه تسمیه‌ی آن به‌خاطر برجسته‌سازی عملیاتی است که رهبران برای مدیریت تیم‌های همکاران‌شان باید اتخاذ کنند و این امر به‌خصوص بدین‌خاطر سودمند است که موجب تشکیل گروه‌هایی با مسؤولیت‌هایی مشابه یکدیگر در سه حوزه می‌شود:

این حوزه‌ها در شکل به‌صورت دایره‌هایی با سطح مشترک نشان داده شده‌اند.

این مدل بیانگر این امر است که اگر رهبران می‌خواهند گروه‌شان موفق باشد باید بین عملیات در همه‌ی سه حوزه‌ی: مسؤولیت (Task)، تیم (Team) و افراد (Individual) تعادل برقرار کنند. این حوزه‌ها با یکدیگر وابسته هستند؛ به‌گونه‌ای که اگر رهبری بر یک حوزه به‌میزان بیش‌تری تمرکز کند و از حوزه‌های دیگر غافل شود گروه همکاران با مشکلاتی مواجه خواهند شد.

اگرچه در شکل، دایره‌ها هم‌اندازه نشان داده شده‌اند این امر بدین‌معنا نیست که رهبران باید تلاش‌های‌شان را در سه حوزه به‌شکل یکسانی توزیع کنند. بلکه بدین‌معنا است که در طول زمان و بسته به موقعیت، تعادل مناسب‌تری برقرار کنند.

منطقه‌ها‌ی رنگی در شکل نمایانگر جایی است که یک عنصر بر دیگر عنصر یا دو عنصر دیگر تکیه می‌کند.

ذیلا مثالی آورده شده است که این وابستگی متقابل را نشان می‌دهد.

به‌عنوان مثال تصور کنید تیم همکاران‌مان با یکدیگر همکاری می‌کنند و هر فردی از مهارت‌هایی برخوردار است که برای دستیابی به اهداف نهایی و بلندمدت ضرورت دارد. اما به‌هر حال یک عضو از تیم همکاران وجود دارد که از عهده‌ی وظیفه‌ای که برعهده‌اش نهاده شده است برنمی‌آید. وی فاقد انگیزه است و به ضرب‌الاجل‌ها بی‌توجه است. روحیه‌ی‌ کل گروه شروع به آسیب دیدن کرده است؛ زیرا آن عضو موجب کاهش بهره‌وری (Productivity) آن‌ها شده است و تیم همکاران به‌دلیل این‌که او کارش را در ضرب‌الاجل تعیین شده تمام نکرده است نمی‌توانند کارشان را سر موقع به‌اتمام برسانند.

در این حالت، مسائلی در مورد افراد وجود دارد که بر مسؤولیت‌ها (Task) و تیم همکاران (Team) تأثیر منفی می‌گذارد.

از طرف دیگر، تصور کنید که هدف تیم همکاران خود را به‌درستی بیان نکرده‌ایم؛ در این‌صورت چه اتفاقی ممکن است روی دهد؟! ممکن است همه‌ی همکاران در تیم از مهارت‌های فردی خوبی برخوردار باشند و افراد حقیقتا به‌خوبی با هم کار کنند؛ اما از آن‌جایی که هیچ‌کس مطمئن نیست که برای رسیدن به چه‌چیزهایی باید تلاش کند پیشرفتی به‌سمت هدف حاصل نخواهد شد.

در مثال اخیر ضروت دارد بین تیم (Team) و افراد (Individual) اشتراکی وجود داشته باشد؛ اما لازم است مسؤولیت (Task) مدنظر قرار نگیرد. بدین‌خاطر که همکاران در گروه مطمئن نیستند که باید چگونه مسؤولیت‌های‌شان را محقق کنند لذا به‌سمت شکست پیش می‌روند.

فعالیت‌ها در این سه حوزه‌ی مهم اعم از: مسؤولیت (Task)، تیم (Team) و افراد (Individual) را مورد بررسی قرار دهیم و اطمینان یابیم که زمان مناسبی را برای این سه حوزه اختصاص داده‌ایم.

در این‌جا از مسؤولیت‌های مشترک مدیریتی برای هر یک از سه حوزه سخن به‌میان آورده‌ایم. می‌توانیم از آن به‌عنوان یک دستورالعمل بهره ببریم؛ هم‌چنین می‌توانیم در موقعیت‌های ویژه، مسؤولیت‌هایی را در هر حوزه اضافه یا کم کنیم.

برای کسب اطلاعات بیش‌تر از مدل رهبری عمل‌محور (Action Centered Leadership Model) به آزمون‌های آن (ACL) در وب‌سایت جان آدیر (John Adair) به‌نشانی ذیل مراجعه فرمایید:

رهبران برای مدیریت تیم یا گروه همکاران‌شان، مسؤولیت‌های بسیاری برعهده دارند. به‌راحتی می‌توانند آن‌قدر روی یک حوزه تمرکز کنند که سایر حوزه‌ها به‌حاشیه رانده شوند و منجر به یک تیم یا گروه نامتعادل و با عملکرد ضعیف گردند.

استفاده از ابزارهایی نظیر: رهبری عمل‌محور (The Action Centered Leadership) می‌تواند به هر رهبری کمک کند که همواره و همراه با شادکامی (Happily) و به‌شکلی صحیح (Efficiently) و بهره‌ور (Productively) عمل کنند.

رهبری عمل‌محور، سه دایره و سه حلقه همگی نشان‌های تجاری مورد استفاد توسط شرکت بین‌المللی جان آدیر (Adair International Ltd) و وب‌سایت جان آدیر (John Adair) به‌حساب می‌آیند.

اِی.سی.ال. (ACL)، نشان ثبت شده متعلق به جان آدیر است و مدلی است که با اجازه از شرکت بین‌المللی جان آدیر (Adair International Ltd) و وب‌سایت جان آدیر (John Adair) بازتولید شده است.